蒙牛有“变形虫理论”，说的是优点与缺点的互生关系—也许正是因为这边凹下去了，所以那边才能够凸起来。华为的“不求完人”案例表达了对长板的尊重。
作者 | 国夫
来源 |管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
摘编自《文化罗盘：企业文化十大原理》，机械工业出版社出版
木桶理论深入人心。但针对误用木桶理论的实际情况，我于2005年提出了“长板定理”：
一个人，一个团队，一个企业，大多数情况下应该盯住长板，而不是短板。
“让长板更长”的理念，将胜过“让短板变长”的理念。做长则长，做短则短。
“长板定理”与“木桶理论”都有用，但适用情况不同。
一般而言，在非流程条件下，应该使用“长板定理”；在开放的流程条件下，也优先使用“长板定理”；只有在封闭的流程条件下，才适合使用“木桶理论”（见图1）。
图1 主体对“长板定理”和“木桶理论”的优先选择
1
在非流程条件下
优先使用长板定理
1.长板定理让个人更成功
你有没有发现，一个人的成功，多数是让长板更长的结果，而不是弥补短板的结果？
例如，在音、体、美三样中，如果一个人最擅长体育而最不擅长美术，那么，他难道要拼命弥补那个“美术短板”吗？当然不是！他应该努力加长“体育长板”。
即便在体坛内部，那些冠军也非常集中于自己的长板：跳高冠军很少成为跳远冠军，短跑冠军很少成为长跑冠军，大球冠军很少成为小球冠军……都是把自己的长处发挥到极致，去做单一领域的冠军。否则岁月蹉跎，终将一事无成。
这里面还有机会成本问题。即使有三个长板，有时候也只能聚焦其中一项。
假定现在有A、B、C三个人进行跳高比赛和跳远比赛，目前他们在跳高与跳远两项竞技上资质完全相同，自主练习半年后进行比赛。
在这半年准备期内，A花全部时间主攻跳高，B花全部时间主攻跳远，C花一半时间攻跳高、一半时间攻跳远……正式比赛时，谁成为跳高冠军的概率大？谁成为跳远冠军的概率大？不言自明。
蒙牛有个“变形虫理论”，说的是优点与缺点的互生关系—也许正是因为这边凹下去了，所以那边才能够凸起来。华为的“不求完人”案例表达了对长板的尊重。
任正非：有个俄罗斯小伙子，是科学家、大数学家，我今天早上跟他们说，你们有合适的女朋友给他介绍一下。这小伙子不会谈恋爱，只会做数学，他到我们公司来十几年天天在玩电脑，不知道在干什么。然后我们管五万研发人员的人到莫斯科去看他，打个招呼，一句话就完了。我给他发院士牌牌的时候，跟他讲话，嗯，嗯，嗯，三个嗯完了，就没有了。
就是说他不善于与人打交道，他十几年默默无闻在干啥我们并不知道。结果突然告诉我，我们把2G到3G突破了，这个算法突破了，一讲，我们马上在上海进行实验，实验确实证明了，我们这么一下就领先全世界。（资料来源：央视《面对面》，2019年5月27日。）
2.长板定理让企业更成功。
腾讯的成功，奠基者是QQ。说明社交流量是长板，因此腾讯让长板更长：做了微信，做了游戏，并且为自己投资的企业导流。
阿里的成功，奠基者是阿里巴巴网站。说明电商是长板，因此阿里让长板更长：做了淘宝，做了天猫，做了支付宝。
阿里也“染指”社交，腾讯也“染指”电商，但都不怎么理想，因为这是补短板思维。
腾讯最后把补短板思维（自己直接做电商）改为整合长板思维（扶植京东、美团等已经做起来的电商），这就属于在“开放的非流程条件”下选用长板定理—继续做强自己的流量长板，整合外界的电商长板，并让二者“长长联合”。
2
在开放的流程条件下
优先使用长板定理
在开放的流程条件下优先使用长板定理，这是由社会化大生产条件下生产力最大化这一原理决定的。
第一，每个主体都不可能十全十美，总是长板与短板并存，但你的长板必是有的主体的短板，你的短板必是有的主体的长板。
第二，在开放条件下，社会效益最大化的做法是—把你的长板发挥到极致，把你的短板通过整合“社会长板”来解决。
苹果做手机，手机里的零件一个也不能少，这属于流程条件，但这是一个“开放的流程条件”，所以，苹果只对自己的设计长板及生态长板追求极限式更长，对自己的众多短板则通过整合“社会长板”来解决：芯片主要用高通的，屏幕主要用三星的，工厂主要用富士康的……强大如苹果，尚且通过整合“社会长板”来补己之短，你还在等什么呢！
虽然我们身处开放环境，但单纯的补短板思维并不鲜见，甚至会发生在一些成功的企业家身上。
比如，有一次，董明珠在接受采访时说：“我觉得小米没有自己的生产线，只是贴牌，现在又有很多各种各样的东西，都打的是小米（的品牌）。但是我觉得一个企业从长远的发展看，根基应该在自己手中，不能掌握在别人手里，所以我一直要坚持微笑曲线的底端，其实我觉得更多愿意去牺牲，去付出。大家有不同的思维吧。”
这篇报道总结说：董明珠觉得没有微笑曲线的底端，微笑曲线也就不存在了。
很显然，董明珠的观点不能成立。
从实践上看，耐克等国际大品牌已经成功趟出了“大两端，小中端”或“极两端，零中端”的路子；从理论上看，任何一个企业，都只是大局里的一个点，这个点无法穷尽所有，“自给自足”只是相对的，“互联共生”才是绝对的。
把“做微笑曲线的底端”归结为“去牺牲，去付出”也不恰当，那或许正是某些企业的长板所在。
任正非在2019年5月21日接受央视《面对面》记者采访时，就谈到了整合“社会长板”的问题：
“坚决反对（盲目补短板）……我只做长的这块板，让我再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个高桶了？为什么要自己变成一个完整、完美的人？完美的人就是没用的人，我们公司从来不用完人。”
3
在封闭的流程条件下
要盯短板
实际上，木桶理论只在一种情况下才适用，那就是线型工序之间，即当下一道工序的结果是以上一道工序的结果为前提的时候，所有问题就有了“株连效应”。
例如，如果你用一颗臭鸡蛋做菜，那么，无论怎么炒，怎么蒸，怎么煮，出锅后仍然是一颗臭蛋，这就是“最短板决定”的典型代表。
这时候，就需要优先解决“臭鸡蛋”问题。
可见，木桶理论实际上是“流程论”，而且是“封闭条件下的流程论”。
企业的生产线通常就是一个“封闭的流程条件”，一处卡壳，全线受阻。这时候，解决短板是第一要务。
4
小 结
活在“木桶理论”世界的人，哪儿短补哪儿；活在“长板定理”世界的人，哪儿长展哪儿。十年过去了，前者一事无成，后者登上塔尖。
是木桶理论至烂吗？是长板定理至灿吗？都不是。用对了，都会锦上添花；用错了，都会雪上加霜。
关于作者：国夫，本名张治国，“企业生态圈”理论提出者，全球智慧大奖赛发起人。曾任蒙牛集团总裁助理、商学院院长，“航天员专用牛奶”及“选择蒙牛的五个理由”两大营销主策划人之一。为多家上市公司提供咨询并编制企业文化手册，著有《蒙牛内幕》《蒙牛方法论》。
