每个优秀的公司都相信它们自己是独特的。它们与传统的公司有着明显的不同，从企业文化的角度来看，它们相互之间也存在着不同。
大多数公司的企业文化平淡无奇、放之四海皆准，所有的原则都可以简单套用到其他公司上 （“我们关注客户及他们的需求”“团结是关键”“质量高于一切”“协作对我们的成功至关重要”） 。鉴于这些优秀的公司所具有的特性，我们可以问一问， 这些优秀的公司在文化上有多少相似之处？员工在其公司和团队中工作的体验和由此产生的情感有什么相似之处？
优秀的公司拥有所有上述的特质，虽然不同的公司有着不同的侧重点。奈飞侧重于严苛的一面 （强调责任） ，而捷步达康则体现了温情的一面 （重视充满乐趣的工作环境） 。
在营造企业文化时，首先要做到的就是判断自己的公司或团队需要哪些特质，但这仅仅是第一步。创造了企业的文化的措施和行动要求公司——特别是公司的领导层——拥有高度的责任感和创造力。
1、全力以赴
爱彼迎努力地让员工的工作更有意义。
首先，该公司更为远大的目标是在全世界范围内创造信任和归属感。 这一“更高的使命”迎合了许多人——千禧一代和其他人——的需求，他们希望在一家能够为世界做贡献的企业里工作。
第二，爱彼迎的员工在很大程度上能够决定自己参与什么项目。 公司员工可以根据自己的兴趣和技能变更自己所参与的项目。由于连贯性对项目的完成十分重要，因此这样的情况并不经常发生，不过员工和他们的主管会为了保证员工全身心投入到工作中而做出改变。
第三，爱彼迎重视公司的工作环境。 公司希望员工们能够感受到来自同事的支持和与同事之间的联系。为此，爱彼迎制定和实施了许多政策和措施。该公司会雇用“真正的信徒”，并在重要的工作中给予他们最大的支持。
巴塔哥尼亚公司 同样有着远大的目标——它不只关注增长和销售额。巴塔哥尼亚公司的目标是能够成为一家百年老店，公司领导层认为，这就需要公司以适当的速度发展。它的主要目标就是要减轻公司对环境造成的影响。
最近巴塔哥尼亚公司赞助了一项研究，这项研究旨在调查用于该公司羊毛外套中的人造纤维对于海洋及河流所造成的影响。调查发现，在洗涤过程中，人造纤维衣物中的脱落物会对公共水域造成潜在的污染。执着于公司使命和文化的巴塔哥尼亚公司公布了这项研究结果并将考虑它与其他同行怎样才能最大限度地减小对环境的破坏。
该公司也同样赞助了一些科技含量相对较低的活动，比如说“旧衣”项目。该项目鼓励人们修补旧衣服，或对旧衣服进行循环利用 （而不是丢了旧衣服再买新衣服） 。一辆生产于1991年、使用生物能源的道奇卡车会走街串巷，停在巴塔哥尼亚零售店、农贸市场、国家公园和咖啡店等地方，为人们提供免费的衣物修补和环保宣讲。
2、自主权
全食超市 采取高度分散式的管理方式是因为它相信，越是接近顾客，越能明白如何最好地为顾客服务。 该公司还相信，从基层开始并且被其他地区接受的创新项目才最有可能成功。
全食超市的加利福尼亚州索诺玛门店是该公司第一家开设葡萄酒酒吧的店面。它在加利福尼亚州威尼斯 （Venice） 的门店首先开设了一个康普茶吧。而在得克萨斯州达拉斯市 （Dallas, Texas） 的门店则首先推出了SPA服务，该店还会为正在做SPA的客人提供代客购物的服务。佐治亚州奥古斯塔 （Augusta, Georgia） ——美国高尔夫名人赛的举办地——的全食门店在店内设置了果岭。
上述创新的尝试都不是来自公司总部的命令，甚至也不是源于总部的建议。这些试验并不是全食超市更大规模的变革的一部分——公司所主导的变革是为了吸引新的顾客，具体措施包括邀请公司外的供应商入驻它开设的新连锁店“365”，这样就可以用更低廉的价格和一系列量身定制的产品吸引年轻、对价格更加敏感的消费者。
奈飞 同样认为， 员工及其团队应该对如何开展工作有自由裁量的权力。 该公司费心费力地雇用想要出人头地的优秀人才，并让他们拥有实现目标所需的自主权。公司不希望以流程来代替员工高水平的表现。它认为最优秀的员工会希望得到更多的自主权，不希望按照别人的要求做事。
因此，公司会自问：“我们真的需要这样的流程吗？有没有简单的办法让大家都轻松一点？”奈飞想要尽可能减少强制性的流程和政策。它所保留的少数规定都是为了避免发生重大事故 （比如盗窃客户信用卡信息） 或是员工的违法行为 （如办公室性骚扰） 。
奈飞不仅简化了工作流程和行政性要求，还取消了对员工休假的限制。 每个员工可以自行决定休假时间，只需要同他们的主管进行必要的沟通避免出现混乱。该公司也没有指定详细的报销费用细则 （如机票和住宿标准） ，仅仅是要求员工像花自己的钱一样使用公费。奈飞的费用标准就是“符合公司的最大利益”。
公司的另一项举措是 取消了绩效考核 ，而是以持续的主管/雇员讨论结合周期性的同侪反馈取而代之。有一些评审会当面进行——一组员工会当面对他们的一位同事提出意见。奈飞制定这些措施时的人力资源主管帕蒂·麦科德 （Patty McCord） 说： “为了进行绩效考评而大费周章不会对业绩起到提升作用。”
3、透明度
全食超市 是世界上透明度最高的公司之一，它会向自己的员工公开大量信息。 在该公司，每个人都能够知晓所有团队、门店和公司的业绩。全食超市要求共享尽可能多的信息，其中包括业绩数据以及公司关键决策背后的原因。全食超市CEO约翰·麦基解释了公司为何致力于公开信息： 高度互信的团队可能存在透露过多信息的风险。一些有价值的信息可能会被不适当的人所获取，但是因为我们致力于向员工赋权并促进互信，我们必须乐于冒这个风险。
使公司更有透明度并建立可信的沟通方式是每个公司所面临的持续性挑战。我们必须继续清除前进道路上的障碍，要知道没有透明度和可信的沟通就无法维持公司内部的高度互信。
在 奈飞 ，透明度也十分重要。但对奈飞来说， 透明度不仅仅意味着数据和标准，更多的是要清晰地表明公司所持的立场和实现目标所需要完成的任务。
该公司发展中的一个关键节点出现在它成立早期，那时公司出现了入不敷出的状况。三分之一的员工被遣散，公司将其脆弱的财政状况告知了剩下的员工。奈飞的领导层相信，当领导层对员工撒谎，或就公司的业绩、关键决策，甚至是员工在公司的处境“耍花样”时，员工们都能识破。
于是，奈飞会坦诚地与员工沟通。新员工会在新人介绍会上被告知，公司并不是家庭，而是一个团队，而成功的团队会随时升级它的人才储备。员工也会被告知，如果他们不好好表现，那么就会遭到解雇。公司也会让员工关注他们在劳动市场上的价值，然后让他们与主管和人力资源部门进行讨论。公司希望能为员工支付符合市场贡献的薪酬。
4、责任
奈飞 强调， 公司的团队和员工必须对他们的成绩负全责。 如果有员工的表现配不上公司所赋予的自主权，那么公司就会让他们拿着遣散费走人。如果有人犯了错误或者表现不佳，那么公司会给他们时间加以改正，但是留给他们的时间不会太多。
在奈飞，责任意味着努力、刻苦，对当下表现的评估很大程度上与过去的成绩无关。对于一些人来说，这是一个残酷的现实，但是奈飞并不会为了这些人做出改变。相反，该公司会想方设法雇用那些能够在它的公司文化中成长的人，远离或是解雇那些与此格格不入的人。
奈飞关于公司文化的介绍是如此描述这种做法的：
奈飞：我们追求优异表现的企业文化并不适合所有人很多员工喜欢我们的文化，并长期在公司发展，如果公司遣散他们，他们会感到非常失望。他们与公司相互鼓励，相互尊重。有些人把工作的安全和稳定看得比工作表现更加重要，那么他们不会喜欢我们的文化。这些人会在奈飞感到恐慌。我们雇用前者，并帮助后者认识到我们的公司并不适合他们。
捷步达康 的公司文化比奈飞更加温和，但是它 用创新性的方式来保证员工对工作负责。 捷步达康强调为客户服务，为客户创造快乐。公司会跟踪一系列数据，如处理通话的数量，但是它不会给通话时间和额外的推销额设置目标。这个公司所采取的主要标准是它所谓的“个人情感联系”。
公司每周都会进行几次评估，它会对通话进行监听，并评估客服中心员工的效率。员工的评分会被公布，尚待改进的问题也会得到讨论。
另外一个重要的标准被称为 “净推荐值” 。公司会对大量用户进行跟踪调查，将会向其他人推荐捷步达康的用户与给它差评的用户进行比较。公司每天都会追踪净推荐值，并公布顾客的评分。
5、有趣
捷步达康公司 认为 “玩”对公司有利 。该公司会举办各式各样的活动来提升员工工作中的幸福感。这一年过去的几个月中，捷步达康举办了下列活动：
在音乐和绿啤酒中，以最佳苏格兰裙评选比赛庆祝圣帕特里克节（Saint Patrick"s Day）。在“圆周率日”（3月14日）举行吃派比赛。这个比赛的获胜者在没有用手的情况下5分钟内吃掉了两个派。在公司总部大楼举办了一场由Mercy Music乐队主唱的音乐会。在闰日（2月29日）为员工放假一天，鼓励他们去完成一件自己想做的事情。而公司CEO谢家华则主持了公司一对员工的婚礼，许多捷步达康的员工和谢家华的两只宠物羊驼也参加了婚礼。在公司总部举办了一场庆祝春节的活动。
有几个公司的领导者在“有趣”这方面同传统公司的领导者有所不同。以全食超市的CEO约翰·麦基为例，他请了6个月的假，徒步穿越阿巴拉契亚小径 （Appalachian Trail） 。而巴塔哥尼亚公司的创始人伊冯·乔伊纳德尽管年事已高，但依然积极参与危险的户外活动。
6、集体感
皮克斯 认为， 应该在公司内营造集体感。其结果就是，该公司的员工更愿意相互帮助。 皮克斯的一位导演丹·斯坎伦（Dan Scanlon）说：
有时候，一些公司会遭遇挫折，停滞不前，这时就需要有约翰·拉塞特那样的不忘初心的人。当工作出现问题时，他会说，“你要对你的错误负责，但在这里你不会遭到责备。”
在伦敦做自由职业者时，我如果犯下大错就会失去工作。而在这里，他们会说，你必须从中得到教训，努力做得更好。这里是我工作过的最能带来成长的地方。你必须承担责任。
至少在皮克斯， 集体可以让员工们跨越团队的界限进行思想交流。 皮克斯认为，不同团队的员工应该时常进行交流。史蒂夫·乔布斯——从乔治·卢卡斯 （George Lucas） 手中买下了皮克斯——坚持要求在公司的大楼里设一个公共区域，强制不同团队的员工在此进行交流。因此，公司大楼的设计就把员工从自己的办公室“拖到”了公司的中心区——那里有公司的餐厅、咖啡馆、邮箱和洗手间。
乔布斯相信，如果要交换新的想法、分享员工各自的经验，那么员工之间的私人交流就是十分重要的。皮克斯的理念就是要打造一个能够自由交流思想的集体，而总部大楼的设计就是这种理念的明确体现。该公司制定了一条规则，公司里的所有人都可以在未经允许的情况下同任何人交流想法或对任何人提出要求。
捷步达康 拥有1500名员工，营收达到20亿美元，它也具有集体性的文化特质。它在网站上写道： 我们不只是一个团队，我们还是家人。我们相互关怀、相互照顾，甚至超越了彼此。因为我们信任彼此。我们一道工作也一同消遣。我们之间的关系不仅仅是大多数公司里的“同事”关系。
捷步达康的目标是要增进客户以及员工的快乐。公司雇用什么样的员工，如何对待加入公司的员工，都会受到这个目标的影响。 公司在对自己的价值观的介绍中明确地表示：
“最好的团队成员能够对同事和同他们相识的人产生积极的影响。他们努力消除人际关系中的消极负面影响。他们也会与同事以及和他们打交道的所有人建立和谐的关系。”
捷步达康为了创造积极的工作环境采取了一系列举措。该公司的创始人相信， 通过个人之间的交往能够令员工黏合在一起。 因此，公司要求员工在办公室里工作，而非远程办公。
捷步达康还希望员工在工作之外一起参加社交活动。 公司希望管理人员能够花20%以上的业余时间与团队成员在一起。捷步达康还会使用创新的科技手段——被其称为 “人脸识别游戏” 。公司的员工登录公司电脑，其他同事的照片就会映入眼帘，他们会被要求说出照片里的同事的名字。作答之后，电脑会显示这位同事的职位介绍。系统根据员工认人的能力打分。得分越高说明员工在公司里的关系越好。
我们对所处环境的看法、我们认为重要的事情，以及如何从事我们的日常工作，这些都会受到公司文化的影响。
优秀的公司和它们的团队更加能够认识到自己的文化，也会深思熟虑什么是它们所需要的和什么又是不需要的。它们会阐明重要的事项，并且持续地探讨它们的所作所为是否符合其特殊的信念和价值观。 我们能从这些公司和团队中学到的是，有必要对自己公司的文化进行审视，并坚持对其加以纠正。
7、小 结
优秀的公司会建立一个独特的既严苛又温情的公司文化，它们会清晰地表明公司所需要的特质和情感。它们不会模仿别的公司。
它们会制定正式或非正式的机制来强化这些特性。它们会明确其希望员工感受到的工作体验。
因此，团队成员能够明了公司对他们的期待——哪些要做，哪些不该做——以及什么是重要的，什么是被禁止的。
作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖；译者：张彦
来源：整理自《极限团队》，新华出版社
