说到华为的战略管理：
第一个是华为公司的战略意图；
第二个是以客户为中心；
第三个是战略聚焦，压强投入；
第四个是灵活地管理不确定性。
华为原来作为追随者，前面有爱立信、诺基亚，他们已经把技术的演进方向、标准，路径开拓出来了，华为在技术方向的选择上没有什么大的风险，只要关注如何尽快缩小与这些跨国企业的差距就可以。但是走到前沿以后，这个方向必须靠自己去探索，而且大家都看着你往哪走。这个时候就会面临极大的不确定性，管理不确定性要比管理确定性困难很多。
第五个是建立平衡的业务组合，以保证企业能够平稳地可持续发展；
第六个是商业模式和商业生态。
下面，我们对这几个方面一一进行分析。
一、华为的战略意图
讨论华为的战略意图，我们需要给战略下一个定义。
什么是战略？
我的理解：战略是为实现企业的长远目标所做的重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配的优先次序锲而不舍的承诺，持之以恒的投入，并且按照战略目标的优先次序来配置资源，坚持投入。
在克劳塞维茨的《战争论》中，他对战略有个极简定义，认为战略就是为实现战争目标，对战术的运用。我关于战略的定义，吸取了克劳塞维茨的思想。
战略和战术的区别，从目标上来看，战术是短期目标，战略是长期目标。如果是为实现短期目标和局部利益，不管投资的再多、再大，都是战术性的。如果是为了实现长远目标和全局利益，就是战略。还有非常重要的一点：企业战略是为实现长远目标所做的重大取舍，决定做什么与不做什么，这是战略决策的关键。
任总说战略关键是略，而不是战，没有舍弃，就没有战略。所以任总的战略思想，除了他原来是军人出身，受军事的战略思想影响很大之外，也看了许多历史、传记、文化等等方面的东西，促使他做出没有舍弃就没有战略的判断。但是舍弃很难，难在什么地方呢？难在舍弃的业务往往能够马上带来收益和利润，从而具有很大的诱惑力。
比如我们看TCL，它和华为就有很大的区别。TCL从集团业务来看的话，有二十几个子公司，有电视、PC、手机、电压电器、照明、配套器件，甚至还有房地产等等。李东生每进入一个新领域，他的做法是什么呢？不给钱，只是任命一个人，建立组织事业部或者子公司，这个人有工资权、分配权，甚至业务方向他也不管，完全放手。这些业务有的能做起来，有的做不起来，做不起来就换人，做起来的，再往里砸钱。
但任正非不是这样，他是看准了某个产业以后，就会坚持做下去，比如通信产业。任正非对外界说，华为当年进入通信产业纯粹是出于幼稚，想着全国有十几亿人，市场巨大，华为只要占一小块就能活下来。不过说华为是出于幼稚进入通讯领域只有任正非能这样说。
华为创业是在1987年，绝大多数人连基本的固定电话都还没解决，很多人拿着钱都装不上。我曾经写过一本书叫做《不对称竞争》，研究过这个问题。当时国家要重点发展通信设备产业，因为改革开放不久，要搞市场经济，但是基础设施太落后，国家对交通，特别是通信，政策非常开放。当时通信设备产业国家只发放入网许可证，不发放生产许可证，也就是说谁生产都可以，只是入网有严格的条件，严格的质量控制。
当时和华为一样，做用户小交换机，具有国家认证的企业有156家，最后竞争下来，只剩华为和中兴，其他全被淘汰。为什么被淘汰呢？其中一个很重要的原因是当时的诱惑太大、太多。比如当时做通讯设备的企业根本比不过那些炒股票的，炒证券的，做房地产的，做贸易的，做这些行业来钱很快，谁能守得住呢？要守住通信行业，一定要有长远打算，有长远目标，能够洞察产业的本质和未来的方向。
华为当时工号在100以内的员工，现在很多都是华为的高级领导人，大多是从华东科技大学毕业，这些人专业对口，素质又高，他们来深圳闯，就已经和普通人不一样了。他们愿意做技术，不愿意去搞房地产、股票，做那些短平快的东西。所以华为在当时的大环境下能专注在通信产业中，与当时能吸引到一批非常优秀人才是分不开的。
战略还包括对资源分配优先次序锲而不舍的承诺，持续的投入。华为最初是代理香港红棉的小交换机，但是红棉担心华为做大之后反制它，就从上游控制给华为交换机的数量，这样就逼着华为自己搞开发，先从48门的小交换机开始，1992年开发出2000门的模拟交换机。开发成功后，华为准备要大干一场的，这样就要储备物料，但当时华为根本从银行贷不到款，迫不得已实行员工持股制度。一方面凝聚优秀人才，一方面靠自己内部创造的现金流支持公司未来的发展。
但是内部创造的现金流怎么能够持续下去呢？就年年配股，一块钱一股，开始给员工承诺每股的分红是1.07元，到第二年分红的时候，每个人又配新股，第二年依然是1.07元，然后第三年、第四年、第五年，这样就滚起来了。一直到1999年，员工的配股越来越多，但并没有真正享受到股票的分红。但任总一直带头买，然后创业团队买，高管买，骨干员工买，没有不买的。因为不买股票的潜台词是你对这家公司没有信心。你对公司没有信心，就不可能进入公司的骨干层，更不可能进入高层。所以文化就厉害在这里，它是软的也是硬的。
1996年初任总提出来，华为要写基本法，但基本法是个什么东西，没人知道。
任总当时把这个任务交给了总裁办主任陈晓东，他原来是南京一个国有企业通信厂的副厂长，他以为就是把华为的政策文件整理、修改、补充一下，这样搞了三四个月，但还是没有明白为什么要做基本法，于是他就问彭剑锋老师，彭老师说我尽管不清楚基本法是什么，但我肯定不是现有制度文件的汇总，应该是一个纲领性的东西。
后来吴春波老师到日本留学，他继续思考基本法到底是什么。他给任总写过一篇文章——《从鞍钢宪法谈起》，任总马上就登到华为人报上。他模糊感觉基本法应该就是相当于《鞍钢宪法》这么一个纲领性的文件。但是具体基本法要写什么东西，要回答什么问题还是不清楚。
后来，包政老师基于自己的理解写出第一稿。不久，他就到日本访学去了。于是执笔的任务就交给了我。
我的理解是基本法要回答三个问题：
华为为什么成功？
华为过去的成功能否使其在未来获得更大的成功？
华为要继续成功还缺少什么？
把这三个问题传给任总之后，他很快就坐飞机到北京来找我们。谈到我理解华为的长期战略本质就是围绕两个基本问题展开：第一个怎么成为市场领导者，第二个怎么做市场领导者。在通信领域，不成为领导者根本就没有生存的空间和位置。
因此任总在1997年的时候，就给高管讲，华为必须在混沌中找到战略方向。华为也总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上呢？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠自己来开创。同时也告诉大家华为不走到悬崖边上是不可能的，如果不想走到悬崖边上，就是没有出息。当时，华为的销售收入仅有25个亿，按照当时的汇率，换算成美元，3亿多一点，与国外同行，有七八十倍的差距。但当时华为的战略意图已经非常明确。
这里的战略意图，指的是大战略，意味着目标和能力的平衡。所以一个企业的战略意图不是在企业成长以后才形成的，而是在企业创业的时候，就已经埋在企业家的心底，优秀的企业都是这样。
战略管理经常会有一个基本矛盾，就是利润和增长到底谁是第一的问题。不过华为想得很清楚，按照任总的说法，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，节约是节约不出华为的。因此，华为的经营目的就不是利润最大化，利益相关者利益最大化，而是坚持以客户利益为中心，在此基础上构筑华为的生存。
如果华为不以利润最大化为目标，那以什么来定义自己的目标呢？这是我们写基本法时反复思考的一个问题。
最后我的表述是：华为追求的是一定利润率水平上的成长最大化。也就是说利润率水平够用就行，剩下的利润都投在未来，比如研发、技术、管理变革等。它的实质是追求公司的价值。
追求价值的公司，世界上有没有？有的，三星。尽管三星是上市公司，但是三星不是追求利润最大化，而是追求成长最大化。所以三星可以在芯片上持续巨额投入，然后把日本比下去。
二、以客户为中心
华为的战略是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是任总亲自修订的华为的核心价值观。
以客户为中心，讲的是经营；
以奋斗者为本，讲的是人力资源管理；
长期坚持艰苦奋斗，针对的是高管，高管要是懈怠了，整个公司就懈怠了，也就离0不远了。
客户满意是衡量一切工作的准绳。华为的战略管理中始终面临着一个基本矛盾，客户优先还是技术优先。在2010年以前，强调的是客户需求导向优先于技术导向。因为在此之前，华为的目标还是怎么成为世界市场的领导者。怎么成为市场的领导者？只能是客户需求导向优先于技术导向。
任总曾说我们对技术的崇拜不要走到宗教的程度，因为他分析过曾经先后出过7个诺贝尔奖得主的贝尔实验室，却在2000年IT泡沫的时候最先倒下的原因不是贝尔实验室的科研成果少，不是贝尔实验室的科研成果不先进，而是因为这些科研成果背离了企业的战略方向。科学家可以凭兴趣来选择项目，但是公司如果偏离了实用性的技术，偏离了客户需求，偏离了公司的战略方向，就会导致只有投入没有回报，因此公司的研发必须有边界。
企业创新的目的是为了满足客户需求，为客户创造价值。企业一定要明确做事情的目的是什么，这对科研人员来说尤为重要。
目前，华为已经走到世界领先地位了，成为市场的领导者，它面临的新的挑战是未来的发展方向，需要在不确定性的领域中去探索未来的发展方向。为了适应这种要求和需要，华为在研发战略上发生了质的变化。
华为从2011年开始，就采取了一项重大举措：把研究与开发在组织上进行了划分。我们通常说研发，其实从本来的意义上说，研究与开发在性质上是不一样的。研究面向的是不确定性，而开发面向的是确定的客户需求，或者说，它是可以预见、可以调查、可以分析、可以观察的客户需求。开发需要避免失败的，开发失败不是英雄。但是研究不一样，研究失败并不是真正意义上的失败，它只能证明此路不通，研究和开发的投入比例大体上是10:1的投入。
华为把研究与开发划开，适应了它已经进入到通信产业世界前列的客观需求。从事基础研究需要多年的持续努力，还有可能不成功。如果对研究人员进行考核，就会使得研究人员目光短浅，目标短期化，这是一个很大的问题。在华为从事长期的大的项目研究，工资不会低，甚至还比做开发的还要高，以保证研发人员的强动力和稳定性。
基础研究是把不确定性转化为满足客户需求的确定性。那么这里涉及到的一个问题是企业为什么会偏离以客户为中心？就是企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势，也就是说如果让企业自发地去发展，它不会自发地走向以客户为中心，原因是企业，特别是对上市公司来说是以股东为中心，而不是以客户为中心，满足客户需求是手段而不是目的，手段与目的冲突的时候，手段就要服从目的，这是企业内部的客观原因。
再一个就是企业的规模。当企业在创业阶段规模较小的时候，生存是第一位的。对创业企业来说就是以客户为中心，每个员工都知道，如果不以客户为中心，企业垮了，对自己什么好处都没有。所以只要接了一个大订单，整个公司都兴奋得不得了，大家都会想订单有什么困难，自己能出什么力，能帮什么忙，劲往一处使。但是企业大了就不是这样，由于分工的细化，企业内部的各部门内部感受不到市场的压力，感受不到客户需求的紧迫性，这就是为什么大企业有所谓的大企业病，滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见，而是开始教育客户该怎么办。
还有就是流程的异化。现在很多企业搞流程化和数字化，实际流程化和数字化是紧密不可分的。只有流程化以后，才可能在软件上实现自动化、程序化，但是流程化也有合理的度，超过合理的度，它就会走向负面，导致逐渐地忘记流程是为了什么而存在，尤其是在终端接触客户的时候，按流程办事，可能不会关心客户的痛痒，而是只关注自己只要不犯错就行。所以整个企业流程化以后，带来的问题就是响应客户需求的速度，而紧迫性被淡化。
最后一个就是人性的弱点。人的原动力都是利己的，那么有的人是通过利己的行为达到利己的目的，有的人甚至不惜损人利己，作为企业应该促使员工能够通过利他来实现利己，这样人生观就摆正了方向。
华为核心价值观的本质是针对企业的自发衰退趋势而建立，以保证企业健康的、可持续发展。
三、战略聚焦
华为战略管理的第三个要点：聚焦核心，加强投入，厚积薄发。为什么要聚焦？因为要成为领导者，一定要加强集中度。华为在规模小的时候，怎么去和这些跨国的电信设备制造商竞争？就是加大研发投入的比例。只有把规模的劣势转化为局部投入的优势，缩短战线、聚焦关键节点、强化投入，才可能实现突破。
这个原则在华为叫“压强原则”。也就是要么就不做，要做就极大地集中人力物力财力，实现重点突破。在2018年的研发投入是销售收入的14.8%，华为已经连续4年的研发投入在14%以上，这样的投入强度在美国财富500强的排名中，占到第6位。
华为在研发投入和资源投入上还有一个重要原则是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点。
这个原则部分的是在2014年夏，我和任总在园区里散步时跟他说，我最近看了一本书——《失去的胜利》，它是在二战期间，德国三个最英明的统帅之一，弗里茨·埃里希·冯·曼施坦因元帅写的回忆录。在这本书里，他特别讲到德国在二战打得最漂亮的一战是对法国和同盟国的那一战，这一战使得法国修了几十年的马其诺防线完全作废，一战把英、法、比利时、荷兰四国联军彻底打败，而且前后一个月的时间就占领了法国巴黎。
这场战役的战略战术说来话长，总结为一句话就是：德军在欧洲大陆的攻击力是他们取胜的决定性要素，而为了局部目标消化掉主要目标的资源实不可取。
任总当时听完我这个转述后，他马上接过来说，主力不应消耗在局部目标上。他接着说：“明天我要去成都研究所去给他们讲话，讲什么主题，我还正在考虑。今天这个散步没有白散，这个主题就确定一下，战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上。”后来这句话成为华为在战略上的一个重要原则，华为的研发资源就按照这条原则来配置。
再说以客户为中心，我前面强调过华为的以客户为中心。任何事情做过了，都会走向它的反面。以客户为中心也是这样，大的方向是以客户为中心，客户需求优先于技术条件，但强调过头，会导致了研发资源的过多配置。在有些时候，客户短期要求所需的资源投入分散了主要战略方向上的资源投入，而战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上就起到了很好的提醒。
现在很多大企业很容易搞多元化，因为有资源。但这种多元化往往成为了浪费它、消耗它战略资源的黑洞。企业也要谨记战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上，在一些所谓的机会面前，要忍住，一定要忍住。
战略管理的基本矛盾，就是聚焦和多元化。实际上企业内部会有一种内在多元化的冲动，为什么？一个是来自职业经理人的这种动机和目标，职业经理人和企业家还是有区别的，因为他毕竟是董事会聘用代理人。按照西方经济学的理论职业经理人的目标是追求自身利益最大化。他真正追求的实际上一个是高得令人咂舌的薪酬，一个是庞大的企业规模，所以职业经理人往往都喜欢做并购。比如惠普在经过几次并购之后，市价还没有价值高，这就是公司的退化。
不过，有一种多元化是核心能力驱动的多元化，华为就是这样。华为现在有运营商业务，主要做联通、做网络；然后是企业业务，叫云业务，因为企业数字化，它的基础设施是云；还有一个终端业务，就是华为的可穿戴设备，包括家庭的这种数字化；再有就是芯片。华为现在这四大业务领域，在世界上没有第二家公司，华为有这样的能力，所以华为的研发还会增加，以支撑这四大能力在业内处于领先位置。
不过，这种多元化有内在技术上的联系，它们的核心能力是一致的，这属于赢家通吃的多元化，这种模式才是真正正确的选择。
四、灵活管理不确定性
华为在成为市场领先者以后，必须自己直面不确定性，在其中寻找探索未来的方向，这样原来研发捆绑在一起的体制就不适应了。
华为从2011年开始，将研究与开发在组织上划开这是战略性的举措，这是一场质变。这一场制约，我们国家现在对华为这种企业的一个局限性是国家在基础研究方面的投入下的功夫还不够。
我曾经和科学院系统数学所的一个老研究员交流，他是华罗庚的学生，我问他：现在数学所的研究和华罗庚老先生领导下的研究，差别在什么地方？
他说现在科学院的研究成果从数量上来说已经远远超过几十年前，但是从质量上只是中上等水平。原因是现在没人敢碰难题，而当时在华罗庚的领导下，每个人都是选择一个方向，选择一个难题，比如哥德巴赫猜想就是一个世界性的难题，一辈子就研究这一个课题，有可能一辈子也研究不出突破性的结果，但是大家愿意做难题，攻克难题。这导致我们现在的基础研究薄弱。
那公司就要加大这方面的投入。公司规模小的时候资源有限，只能聚焦在少数几个方向上。假如存在多种可能的选择、多种假设时，只能PK，要不就是老板拍板，但这有很大的风险，一旦错了，不仅资源全部打水漂，而且错失时机。
所以华为现在不是这样，它作为一家大公司，有资源，可以在这些不确定的研究项目上，采用不同的观点和技术路线进行研究。
在研究继续推进的过程中，收集的信息越来越多的时候，就可以逐渐地筛选，直到进入开发阶段。从研究进入到开发阶段，比例大概是47.3%，也就是说，最初立项的项目几乎有一半都进入不了开发阶段，要被淘汰掉。但正是这种研究的高淘汰率，确保了开发的高成功率。
任总把这种方式叫做先开一枪再开一炮，我开一枪没有打中，顶多浪费一颗子弹，多开几枪，有一枪打中了，就再开一炮。开炮就意味着资源必须集中投入上去。这一策略使得华为在面临不确定的时候，一方面管住研究的大方向边界，不是由科学家随意自己选择题目，避免了超出企业大的战略方向。另一方面，又在这个方向之内尊重科学家的选择，保护不同意见，分别立项平行开发，在此过程中进行大比例的筛选。
五、平衡的业务组合
华为为什么现在面临美国的打压，还能够持续的增长？在很大程度上与华为的业务组合有很大的关系。
华为的业务组合从2011年开始，就拆分成三个主要部分：
一个是传统的运营商业务，这是它的优势业务，是华为的压舱石。
再一个是企业业务，这个业务的特点是市场巨大，中国的企业如果不算个体户创业，也有千万家，再扩展到世界上，这个企业是个不得了的数字。不过企业业务非常难做，因为企业与企业之间差异化太大。
第三个是消费者业务。华为消费者业务初期分立的时候，只有四五十亿美元的销售规模，到2018年已经达到了517亿美元，成为超过了运营商业务的华为业务组合的第一大业务，企业业务也增长到110亿美元，也开始形成相当规模。
这种业务结构有什么好处呢？从战略营销的观点来看，它实现了存量市场和存量业务与增量市场和增量业务的平衡。
什么叫增量业务？整个市场需求在增长的时候，这种增量业务与市场的增长是成比例的，甚至比市场增长还要快。比如华为的通信网络核心设备的业务，从2G到3G到4G现在到5G，只要市场启动起来，业务增长就会非常快，比市场存量的增长要快得多。不过增量市场总有装满的一天。一旦设备装满了以后，饱和了，这个市场就会大幅度下降。为什么一些世界级的跨国公司会轰然倒塌，因为在市场增量的时候，会增加生产能力，包括增加人力和生产能力，但当产业饱和陷入低谷后，有大量的过剩，不得不大量裁员，削减过剩产能，给企业带来震荡，许多企业就是在这个过程里失败的，像朗讯、加拿大北电。
华为的消费者业务是存量市场，这个存量市场虽然不如增长需求那么大，但是还有相当大的需求。任总在2009年经济危机后访问欧盟，欧盟的副主席问他，为什么西方世界受到金融危机的冲击，经营状况都不好，而华为还在增长，还能这么快地增长？
任总开玩笑说：通信是一个小额消费市场和体系，它在世界经济遇到危机的时候，还会有市场。即使遇到危机，催款不也得打电话吗？意思就是存量市场会持续存在。
不过有朋友可能会问美国断了芯片以后，华为手机还能这么快的增长吗？华为整个业务会不会因此被拖累而下降呢？这确实是华为目前的业务组合调整要考虑的问题。最近华为加大了云计算的投入，服务的投入，企业业务的投入，车联网的业务投入，去降低手机业务的冲击。不过增量和存量之间的平衡会一直被关注。
再一个就是战略业务与现金流业务的组合。战略业务有个特点，需要长期的投入，它的变现或者商业化的周期很长。企业有没有能力做长期的投入决定了战略业务的成败。企业往往通过上市融资来解决资源投入问题。而对华为来说没上市，怎么办？就需要有消费者业务，维持现金流。
消费者业务的利润率不是很高，但是现金流很快；运营商业务的利润率很好，尤其是运营商业，但是现金流周期很长，这两个互补，使得华为整体的现金流非常健康。
华为最好的湖南销售公司，资金的周转率每年25次，这意味着半个月钱就全回来了。整个集团的资金周转率每年11次，别人转一圈华为能转两圈。其中的关键就是业务组合，长短结合使得企业能够可持续地稳定发展。
还有华为没有放弃低端市场。波士顿咨询集团把企业业务分成4个类型，其中瘦狗型是销售增长率和市场占有率“双低”的产品群，但它们规模很大，成本的优势很明显，成为企业现金流的主要来源，甚至整个盈利状况很好。所以看起来低端不赚钱的业务，往往是客户群聚的业务，低端客户群都是金字塔型的，它们数量众多，帮助公司积累实力。华为就是这么一步步过来的。
我曾和任总讨论，说大企业应该在战略上实现一种防火墙战略，不要轻易放弃低端业务。虽然低端业务不赚钱，但低端业务可以维持企业的现金流，并抑制新创企业在低端业务上的扩张势头，从而保护高中端业务。任总马上拿起电话给手机的消费者业务总裁余总说：低端业务不能放弃，要建防火墙，把它当做一个防火墙的战略。
低端业务它毕竟盈利很低，所以华为的消费者业务都是一些原来做移动开发的的技术团队，转移过去做的消费者业务，所以他们虽然进入了消费者业务，但是这种技术背景，技术导向的基因还在，就留下了产品向高端发展的可能。
在2018年荣耀和华为之间的定位不清楚，给华为带来一定的混乱，给竞争对手留下了喘息的机会，任总大为光火。所以企业产品组合的设计和战略一定要清晰，而且一定要管住，不允许下面盲目地突破或者打乱公司的战略。这也再次验证了哲学辩证法上的一个结论，黑格尔在《小逻辑》上说的“凡是一切真实事物都包含有相反的成分于其中。因此认识社会，把握一个对象，就要觉察到此对象为相反的成分之具体的统一性。”
所以我们看待任何事物都不要忘记它的对立面，它的对立面恰恰使事物能够均衡、健康地发展，失去了这一面，就可能走偏。因此从华为的实践看来，企业管理很重要的一点，就是要保护相反的力量，保护反对的意见，因为保护反面的力量其实就是在支持正面的力量。
六、华为的商业模式
最后华为公司的商业模式是什么？关于商业模式。我查阅了任总所有的讲话和公司所有能够公开的文件以及EMT所有可以公开的决议，里面有这样一句话：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发销售和服务体系。”我觉得这就是华为商业模式最早的表述。
这可以解释华为为什么不上市。很多投资公司以及西方的投资银行，像摩根士丹利和高盛都到华为来过，动员华为要上市，因为他们看遍了世界上通信设备制造领域，唯一一家有着巨大潜在价值的公司就是华为。但是华为坚持不上市，很多人不相信，这句话就说的很明白。
通信网络的体系会受社会进步和技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，产品的利润率越来越低，像鸡肋一样，所以许多公司会选择放弃。但任总说：“我司将坚持不动摇地开发维护这些鸡肋产品”，这句话也很有哲理。就是说企业进入的是市场细分领域，它满足的是消费者的基本沟通、交流需求，这种需求永远在，并且是巨大的需求，但也是竞争最激烈的领域，也是技术进步最快的一个领域。所以他就决定要在这个领域里生存。
任总接下来讲：在这些低利产品中要生存下来，必须实现高质量的优质服务、内部运作、低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长，以后切一块优质管理平台的一部分独立出去，在中上游上升势头的产品中必将产生很快的增值。
这里有两个重要的概念：一个是华为只是在通信领域的核心通讯网络设备这个领域，不做资本经济交易，但并不是说华为不做资本性交易。它资本经营交易的模式是什么呢？是在优质平台上切出一块非主流、非主航道的业务，独立出去，然后必将产生很快的增值，它可以卖掉，也可以上市，这都是有可能，比如荣耀就被卖掉。
华为在这些第一类产品中要向薇甘菊一样。薇甘菊是种什么植物呢？它有陆生和水生两种，水生的俗名叫水葫芦。为什么薇甘菊会引起任总的注意呢？那时在2003年，任总下班前把我叫到他办公室里聊天。任总有个习惯就是按时上下班，所以总裁、创业者们都是这种作风，企业就不可能再有另外的作风。
聊天的时候，他就随意地翻，突然盯着《深圳特区报》上有一条豆腐块消息，它报道上个周末，深圳市的全体公务员都到各大公园去义务劳动拔薇甘菊。为什么薇甘菊要靠人去拔？因为这种草对生存条件要求极低，除草剂能把所有的草杀死，就是薇甘菊还活得挺好，并且蔓延得极快。并且哪里有薇甘菊，哪里就会寸草不生，只剩了这种植物，最后不得不拔干净。如果拔不净，根还在里头，过不了多久，在新的气候条件又繁殖起来。所以每年都要拔。然后任总说，华为不就是微甘菊吗？
这是在2003年，当时华为正在进入国际市场，它的商业模式就和薇甘菊有点类似。此后，任总在多次会议上提到薇甘菊这个概念，华为就是对生存条件要求极低，在极差的生存条件下开展业务，活下来。
有一次我去都江堰，它几千年不毁的诀窍——“深淘滩，低作堰”被后来的文人骚客、政治家甚至军事家刻在碑上，石崖上。我在那里来回跑了两遍，终于明白“深淘滩、低作堰”是什么意思，就是岷江在都江堰这一带拐了个弯，因为水冲到对岸的岩石后又拐了个弯，弯的水流动力学就在江中淤出了一个岛，把岷江分为内江和外江，内江实际上在拐弯处也有它的出口，当时李冰父子是集中了蜀国人民的智慧，在内江离堆这个地方，人工凿开了个引水的口子，叫宝瓶口，以实现自流引水，后来发现自流引水，水量并不大。结果就在内江出口的地方，河道上建起了飞沙堰，挡了一下，这样就把内江的水打到一起去灌溉成都平原。
飞沙堰建起来后就发现它能在旱季蓄水，但是在洪水季节，又会在飞沙堰形成大量的泥沙淤积，这样整个工程就毁了。为了延长泥沙淤积就要淘滩，淘滩不能偷懒，要淘到一定深度，才能确保工程的持续效益——引水的效益。确保深度，李冰父子埋下的石人石马，要淘到只有见了石人石马才能停下来。后来到明朝用的是卧铁，一定要淘滩见到卧铁。
我回来后，一直问自己这6个字中究竟蕴含着什么样的道理。于是就把我的体会和任总讲。任总在随后的几次讲话中，就把“深淘滩、低作堰”治水的准则引申到企业经营上面。所谓“深淘滩”就是要确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇。“低作堰”就是要不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
它带来的财务结果是什么呢？高毛利、低成本。高毛利，让企业不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户以及善待上游供应商。如果企业能够做到对利润不贪婪，同时又能够通过深淘滩来不断地创造这种高毛利空间，这个企业不就可以实现像都江堰水利工程那样的可持续发展了？
所以我把它看作是华为的商业模式，而且把这种商业模式扩展到企业生态圈的建设中。现在企业光靠自己单打独斗肯定不行，一定要有伙伴，要有供应商，要有消费者，要有整个软件开发的合作者，要有生态圈，而生态圈建设的关键在哪里呢？关键在利益风险，所以这就是华为的商业模式。
如果华为能坚持这种商业模式就可以持续增长。所以企业有时候道理很简单，但要做到持续的发展很难。
