组织能力打造好了，企业就会像钻石一样闪闪发光。而钻石的形成，需要有能工巧匠的设计和打造。组织的发展也一样，需要有能工巧匠的设计和打磨。这个能工巧匠就是企业的创始人和CEO。 一个企业能够发展到什么程度，是由CEO的高度所决定的。 企业所处的发展阶段不同，所需要的组织能力自然不同，企业应顺势而为、因时而变。
01
不同阶段，组织发展的重点不同
作为CEO，首先要判断企业所处的阶段。企业要在疼痛到来之前，通过预判发展规模，清楚地知道自己在哪个阶段，提前进行组织建设，从而减轻两个阶段衔接之间的组织成长之痛。这叫防范于未然。企业处在不同的发展阶段，组织发展的重点不一样。判断好企业的发展阶段，才能对症下药。
图1 不同生命周期组织发展的重点
企业的成长分为创业期、成长期、成熟期和衰退期/再兴期四个阶段。
1.创业期
企业处于创业期时，最重要的是活下来，“求生存”是第一要务。企业获得成功的第一步，就是创业者能够辨出可行的市场并提供产品，跑通产品MVP，让企业的产品被市场接受认可。处于创业期的企业，组织发展最重要的两项工作是，首先，要有能力识别出当前或潜在市场的需求，并有能力定义市场；其次，要有能力在盈利的基础上，开发出产品或服务来满足市场的需要，提供产品和服务。如果这两项任务不能完成，组织就不复存在，更别谈什么组织发展建设了。
2.成长期
《从0到1》书中写道，基础没有打好的企业是无法挽救的，创业企业的基本制度和创始团队的素质在后期很难调整。处在成长期的企业，已过生存期，需要通过“打造平台”来建立组织能力，从而促进企业快速发展。企业在这个阶段，会面临很多以前从未有过的问题，许多不妙的事情开始累积，成长之痛开始显现，这些痛与创始人不能应付随着组织成长而出现的管理问题有关。在此之前，企业通常处于创业状态，很大程度上是在非正规的方式下运营的，企业需要从“游击队”转变成“正规军”，从创业型组织向专业化管理型组织转变。这就包括制度、流程和系统的建设，以及企业文化的建设。企业可以从下表来判断，是否正处于成长之痛。
图2 组织成长之痛调查表
专业化可能会带来官僚化，但是，如果在一个规模庞大的公司里采用创业型管理，更会导致混乱。官僚化和混乱，如果必须两权相害取其轻，宁愿选择官僚化，官僚化可能会让企业发展得慢一点，但混乱会让企业死得更快。
平安是在1988年成立的，1994年起，平安就引进了麦肯锡这样的国际管理咨询公司来助力搭建管理机制，从而帮助平安走上快速发展的通道。华为也是在同时期引进了IBM，进行管理咨询。对处在成长期的企业来说，打造组织管理的平台就非常重要。组织罗盘有三大抓手、六项指针，搭建平台时不需要面面俱到。可以从一个点着手搭建，比如从企业文化、梯队培养着手都可以。至于先从哪个点着手，就需要进行组织诊断，确定最重要紧迫的点。
3.成熟期
企业经历了10多年的发展，进入成熟期，组织发展有两项重要的工作。
第一，通过资源整合、多业务体的组织设计、平衡授权与控制，来最终达成整合组织的目标。 其中最重要、也最难的是控制和放权中的微妙平衡问题，既要对多元化运营部门有一定程度的集中控制，又要给事业部足够的自由度以发挥创业精神。
这个过程中要处理几个关键问题：
1）采用合适的组织结构 ，例如，是否要把组织分成各个事业部（事业部化），这就需要定义“公司”的职责，以及各个事业部的职责；
2）制定企业战略规划 ，在公司整体层面和每个事业部内部层面都要有，并且涉及两方面的整合；
3）设计和执行业绩管理系统 ，确保运营系统在公司层面和事业部层面都能推动有效的运营；
4）企业文化的融合 ，公司内每一个独立的事业部可能都有自己不同的文化，每个事业部的文化在某些情况下需要融合，以推动完成目标所需要的合作。
随着业务的多元化发展，平安成为综合金融集团，包括保险、银行、投资等多条业务线、10多家子公司。因此，平安在2002年正式成立了平安集团，集团与各个子公司之间有明确的分工，集团的管理方针是12个字，“定战略、控总额、管干部、看结果”；子公司则是自主经营、独立核算，避免了“一管就死、一放就乱”的局面，在控制和放权中取得了很好的平衡。
第二，处于成熟期的企业，需要激活组织，重拾创业精神。 成熟期的企业有个特点，老人很多。企业在发展，但很多人并没有跟上企业发展的步伐，战斗力下降。比如平安，到2007年平安已经成立20年，进入成熟期。如何激发人员的活力，保持组织的高效能、高绩效，是此时平安的组织发展首当其冲要考虑的。因此，平安将其组织发展的重点放在《组织罗盘》的“红绿灯”上，即运用绩效管理、薪酬投产等工具，来实现末位淘汰、实现345原则，也就是3个人干5个人的活，拿4个人的工资，从而来激活组织。
4.衰退期/再兴期
企业在经历了成熟期的辉煌之后，达到一定规模，陷入自满而不自知的境地；企业管理团队的领导力衰退，超过其创始人的管理能力范围，从而很容易进入衰退期。企业如何才能有效地避免早衰、或者延迟衰退期的到来，甚至可以进入再兴期？首先，不断延长原有业务曲线的生命周期，就像人类的生命从40岁延长到如今的80岁；其次，不断打造新的业务曲线，就像通过生孩子，人类将其基因不断繁衍、进化、传承。
对于即将进入衰退期的原有业务曲线，主要工作就是重启。这就要求企业重新成为创业型企业，企业必须重新考虑“自己是谁”。从基础建设这里重新推导，归零，重新发力，再把所有阶段需要做的任务重新来过，定义市场，提供产品和服务，构建基础的运营系统，构建专业管理系统，建立企业组织文化……不断归零、重启。比如平安对其保险业务不断进行升级换代，从早期的搭建中台、电话销售，到近期的互联网改革，一直在引领全国、甚至是全世界保险行业的迭代。
企业还必须不断打造新的业务曲线，此时组织发展的重点在于重构新的组织能力。 第二曲线与第一曲线的组织能力往往有较大的差异，第一曲线的组织能力应用到第二曲线会制约第二曲线的发展，这时就需要重构新的适合第二曲线发展的组织能力。比如从金融走向互联网时，组织能力有很大的不同。对于平安体系内已发展30年的保险而言，组织能力是极致的运营；而对于新生儿的平安陆金所而言，组织能力是创新。所以，此时的平安选择重构组织能力，成功打造出“四大独角兽”。当组织能力重构好后，企业就建好了跳板，使其从衰退期走向再兴期。
02
组织发展需顺势而为、因时而变
企业在不同的发展阶段需要不同的组织能力，因此组织发展需要顺势而为、因时而变。比如早期的华为，缺乏前瞻性的客户需求关注、没有跨部门的结构化流程、作业不规范、项目计划混乱，华为邀请IBM来做组织管理变革，促进了华为鸟枪换炮，组织有了脱胎换骨的进化。在变革过程中，董事长任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革方法论。华为从无流程而随机灵活（狐狸式）的管理，向流程化而恪守原则（刺猬式）的管理不断转变。
再看今天的华为。经过十几年的积淀，原来的杂乱无章消失了，但随之而来的是循规蹈矩、官僚作风，比如3万份流程文件，立项周期长、决策慢、开发不敏捷，创新土壤呈现盐碱化趋势等。很显然，今天的华为要从“刺猬式”的管理方式逐步向“狐狸式”的管理方式转变。 华为的组织发展过程告诉我们，组织发展要动态匹配企业外部和内部的环境，确保整个组织保有对立思维下的行动力，让组织兼具刺猬和狐狸的特性。
马明哲曾经说过，“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台。”伽蓝集团是中等规模的化妆品公司，创立至今20周年，年营收100亿元，自然堂是其旗下品牌。创始人郑春颖特别勤奋，经常工作到深更半夜；正是由于创始团队的努力，伽蓝集团很快发展起来。这就是，“小胜靠个人”。后来，伽蓝集团抓住了互联网、年轻人的机遇，得到了长足的发展。这就是，“中胜靠机遇”。伽蓝集团要往200亿、300亿营收发展，靠什么呢？“大胜靠平台”。什么是平台？平台的其中之一就是组织能力的打造。通过组织能力的打造，企业就可以实现持续的和全面的领先，而不是一时的或者一地的某项业务的领先，从而帮助企业实现大的胜利。伽蓝集团要取得大的胜利，必须靠组织能力的提升。
平安在提升组织能力的时候，马明哲提出“以行为知”。王阳明提出“知行合一”，不过对普通人而言，知行合一太难了。比如，企业在进行组织变革时，刚开始肯定很多人想不通，处于观望状态。那是不是要等到想通了之后再推行呢？ 做不到“知行合一”，那只能“以行为知”，先做起来 。当部分人按照要求行动起来后，坚持下来，意识就会相应转变，从而会影响越来越多的人，一起发生改变。马明哲说，“很多行之有效的方法和规则需要靠制度和行为做先导，形成很好的效果，然后才能在人的观念上形成改变。”这跟任正非提的，“先僵化、再优化、后固化”，是一个道理。
03
组织发展是一把手工程
组织管理有三个阶段，分别是人事管理、组织管理和组织经营。具体如下图所示。CEO及中高管可以对照检视本企业组织管理的现状，判断处在哪个阶段。
图3 组织能力的三个阶段
处于人事管理阶段的企业，没有成型的人力资源部，有的叫人事部、有的甚至叫行政人事部或者综合管理部。从部门的名称上就可以看出，企业对人力资源工作不重视，HR的工作基本就是发招聘广告、找简历、发工资、交社保、整理员工档案、办理员工入离职手续等。而且，这些工作都是手工操作，全部是纸质档案，没有IT系统的支持。这时的HR，就是简单的事务处理。如果要让处在人事管理阶段的人去做组织进化，结果是显而易见的。
处在组织管理阶段的企业，有成型的人力资源部，已经搭建了系统化的组织管理平台，进行精细化的组织管理，包括人效投产分析、绩效管理、领导力提升、梯队搭建等，同时也有了较好的IT系统的支持。但是，这时的人力资源管理还是被动式的，处于“救火状态”； 人力资源是“助手”，并没有主动地从业务出发，从企业的战略出发，来考虑企业的组织能力应该如何提升 。因此，要让处在组织管理阶段的人去做组织进化，结果也不会很理想。
人力资源必须从“帮手”向“助手”，最终向“推手”发展，也就是企业的组织管理必须走向组织经营阶段。人力资源是否达到“组织经营阶段”，总体上要看其是否能构建创新、主导变革，及时进化组织以适合企业的战略调整，打造强活力、高绩效的组织。细化来看，有三个标准。第一，关注战略，理解企业的经营方向，围绕企业战略进行人力规划；第二，要学会算账，把资源投入到效率高的业务，实现企业整体效能的提升；第三，将直线经理培养成为经营人才，只有整个企业的核心骨干都成为经营人才，才会给企业带来生生不息的成长动力。
企业生命力源泉=战略适时调整*组织持续进化，企业要想生生不息，拥有强活力、高绩效，首先必须有强大的组织管理体系，从“人事管理”，走向“组织管理”，直至“组织经营”，才能帮助企业组织能力持续进化。 要实现“组织经营”，首先必须CEO充分重视战略和人力资源。 从PATH（平安、阿里、腾讯、华为）的发展经历来看，无论是对战略还是对人力资源，他们都是极其重视的。 平安将战略和人力资源提升到组织的左右脑的地位。战略是左脑，是设计师、发动机；人力资源是右脑，是方向盘、红绿灯和加油站；在阿里，人力资源是政委，是二号人物。 这些优秀的企业，正是对战略和人力资源的充分重视，才让企业得以不断地进化，生生不息，成为企业的生命力源泉。
组织能力的打造，从企业文化的打造和落地、到组织结构的搭建、绩效目标的设定、绩效考核和辅导、薪酬奖金的分配、招聘和优秀人才的保留、梯队人才的培养等，任何一项工作都需要业务主管的参与，更需要CEO的重视和支持。组织发展是CEO一把手工程，CEO的高度，决定了组织的高度。
作者：王秀梅，原平安集团人力资源高管、原阿里投资的独角兽高管
来源：组织罗盘
