在向外发展受阻的时候，很多房企开始向内“无脑”增加组织管理的复杂度，让所有人卷起来、斗起来，让一众打工人苦不堪言。
但这不仅无益于发展，还会产生过度管理、压制创新等弊端，让房企陷入恶性循环。这场无声的自我角力究竟从何而来？是谁的彷徨造就了内卷之风？今天明源君来与大家逐条探讨。
内卷之下，多少房企里的员工
都在“虚假繁忙”？
早在996、007这些词火起来之前，加班强度大就已经是地产行业的标志。只是在内卷之下，虚假繁忙的袭击范围更广了，几乎没有公司或个人能幸免。
但很多房企的加班其实是没有产出的，甚至背后隐含着组织腐化的迹象。这可以对应到内卷的两条具体表现：
无意义的精益求精+简单问题复杂化
无论是管理层还是小员工，在自身专业水平不够，或没能力从战略上提出新想法时，都会倾向于“装忙”。用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
管理层喜欢把控制欲施加在无关痛痒的细节上，好让部门看起来很忙碌。有些员工则是用加班摸鱼、写几千字的日报来做秀，其实没做出任何业务贡献。
当大家发现“装忙”就可以解决上级焦虑，认真干活反而吃力不讨好的时候，组织就“卷”起来了。
但盲目的加班文化下，企业真的会捞到好处吗？“增长大师”熊彼特曾说：“无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。”
常见的情况是，一份方案明明关键内容已经确认，但老总因为一个词用“见识”还是“识见”、图中划线用红色还是黄色这种问题，坚持纠结到凌晨。
还有老总亲自盯着专员写会议纪要，从晚上6点盯到11点……
在这些细节上无节制地倾注人力和时间，并不会换来业务上的成果。完全是管理层化身为孔乙己，不断展示回字的四种写法而已。这背后突出了三个问题：
一是很多管理者在战略上懒惰，只想花最小的力气，去纠结可有可无的细节，装作很忙的样子，忽悠老板玩儿；
二是管理者控制欲泛滥，不懂得控制自己的焦虑，导致统筹水平比较低；
三是价值取向跑偏，在有些管理层眼里，时间和人力作为公司的资源，竟然不如划线用黄色还是红色这件事重要。这完全不符合理性，对公司来说也不划算。
随着管理作风跑偏，自然会出现百般“配合”的员工，真正做事的人被卷地很心累。对此房企应该保持警惕，别管理红利没拿到，却纵容了一批出工不出力的散人。
可以考虑定期对各部门进行检视，如果在非关键节点时，还出现长期加班、成果提交迟缓的情况，那这个团队很可能存在过度管理、内卷严重的问题。
许多大集团公司也已经建立了限时会议制度、限时反馈机制等，来确保效率的优先，阻断管理层强迫症发作、拉低业务效率。
如今开发商人员越来越精简，各地都在提倡人效优化。如果继续纵容内卷，鼓励“虚假繁忙”，企业人效只会越来越低。
内卷之下，房企的组织效率被腐蚀
管理重点模糊不清
在所有内卷的表现中，有3条是对组织效率最不利的：
1、为免责而被动应付工作；
2、工作与预期目标严重偏离；
3、在同一个问题上无休止的挖掘研究。
下面我们逐一来看。
一、管理“颗粒度”，大多成了效率低下的帮凶
最常见的就比如不少人都碰到过，费用请示难的问题。曾有物业公司要采购一批约3万元的物料，用作案场服务。本来有供应商的框架协议在前，但物业经理觉得采购很敏感，不做样子怕领导要追责。
于是明明可以一个报价函搞定的事情，却大张旗鼓组织了一次4家比价，物料花了一周多才到位。既没有找到更低价的供应商，又耽误了时间，出于一己私心拉低了整体效率。
让许多地产人苦不堪言的填表工作，也是个中典型。在过度管理的风气下，行政要求交的表格从一个周报，延展到日报、周报、月报、季报、半年报、年报……
为了完成填表工作，很多业务部门甚至要专门招一个文员才够。但大部分表格不仅收表部门看不懂，老板也根本不会有时间看，和直接扔了没差别。
高管和老板的关键职责本该是抓战略决策，同时厘清层级权责、让不同员工各司其职。但为了所谓的管理“颗粒度”，把本应由业务负责人做的管理工作，收到集团手里。
员工花大量时间去完成行政事务时，在业务上的注意力也分散了，忙了一天发现方案没写、图没画，只填了表。这也很容易在组织里催生保命第一、效率第二的不良风气，可谓本末倒置。 戳这里，提升回款率，加速资金回流
对此，运营和绩效主管部门必须厘清工作目标，聚焦于关键的业务控制点，考虑如何让员工的精力放在业务上，而不是不相干的地方。
不必抵触简单粗暴的管理方式，精细化并不适用于任何规模的企业。
某大型房企就曾通过“管理颗粒度按层级细化”、“类似表格合并提交一次”、“相似会议合并召开”、“加强邮件电话沟通，代替交表和会议”等措施，精简了大量不必要的文员式工作。
同时，房企也应该深入发展数字化与智能化管理，提高业务信息汇集的效率，将行政类工作尽可能从业务部门剥离。
二、管理层不懂自我逼定，团队跟着被拖死
在同一个问题上无休止的挖掘研究，出现这种情形大多源于老板或高管的执拗。
一个朋友告诉明源君，他们公司老板走“感觉”派。比如产品定位做了十几版都不满意，但又说不出所以然。营销、设计、工程、投拓等部门，陪着老板翻来覆去纠结了两年，还是没能拍板。
直到有天出了道规范，把项目的市场价值和流通性都打掉一大截。公司才大呼后悔，早知道就老实点把项目做出来卖了！
这类老板或高管，看似树立了一个完美主义的匠人形象，但却不知不觉给项目带来危机。毕竟市场是变化的，你愿意钻研十年，市场却不愿意等你。
无节制内卷和打造精品项目之间，有行动上的区别。作为项目最高管理者，应该考虑的要素不仅有产品，还要协调时间、进度。而沉浸在“匠心”里，忽略掉其他要素，就是非理性、不合格的项目管理。
更可怕的是，他们把项目的发展建立在“感觉”之上，没有具象、明晰的研判模型。通常不是因为太自恋，就是因为决策力低下，没有“自我逼定”意识。
这一点上很多大房企相对好一些，比如碧桂园就有在使用一套投资决策模型。通过对目标城市库存、月均销量等指标的监控，将城市进行动态分类，并在此基础上做出理性、高效的投资决策。
一个开发商要走向成熟，最终都必须抹除个人“感觉”、“猜测”对于决策的影响。建立科学的研判逻辑是基础，避免因某个决策人的执拗，而导致业务团队原地打转，白白磨损精力。
内卷之下，房企再无创新动力
视野里只装得下竞品
剩下的两条内卷表现，是对房企长远发展最为不利的情况。分别是低水平的模仿复制，和限制创造力的内部竞争，它们限制了一个企业的发展内驱力。相信老地产人对这两种现象，并不陌生。
一、唯竞品主义，将房企拖进内卷泥潭
大量房企的产品定位逻辑是怎样运行的？主要是基于对竞品的观察，抱着“不管出不出彩，反正不能出错”的心态来做事。
可见这条内卷操作，在地产行业早已是见怪不怪。既然能轻松控制市场风险，谁还要花心思去创新呢？
于是我们在市面上看到无数个同质化户型，甚至同质化装修、园林。你家用三分离卫生间，我也要；你家有无边际泳池，我也要；你家用全一线精装，我就要用德系全进口！
不过脑子的竞品跟随思维横行多年，却鲜有人主动思考是否合理。长此以往，这种偷懒做法会产生很多弊端：
1、被竞品的动态蒙住眼睛，失去创新力和差异化能力，只能被动竞争；
2、跟着竞品盲目投入成本，成效却十分可疑；
3、房企可能永久失去客户感知力和需求匹配能力。
真正渴望建立独特竞争力、实现长远发展的房企，最终还是会回归客户、回归市场。从客研部在各房企中地位崛起的趋势，就能看得出来。
未来行业从产品创造力、需求匹配等角度来打破内卷，应该不会很艰难。
二、劣币驱逐良币的组织内斗，是最隐蔽的内卷
明源君此前已经在很多篇文章中，都提到了如今房企内的劣币驱逐良币现象。行业内卷之风刮起后，蛋糕都得靠抢，无论企业还是高管都很焦虑，导致组织内斗越来越激烈。
而下面的员工更惨，不仅要出活，还要防锅防刀。部门、领导、同事斗成一团，统统像杀红了眼似的……
职业经理人为保官职，对内养亲信、对外搞奉承。一方面对优秀的创意故意不上报，免得风险不可控，老板降罪；另一方面也不重用有才华的下属，只器重服从性强的庸才。
结果选项目负责人不是凭能力想法，而是看谁更容易被领导控制；绩效打分也不是看成果，而是看谁陪领导加班加的多。所有的内部竞争，都跟业务、创意没有半毛钱关系。
在这种魔幻现实职场中，想留下的被迫一起卷、一起舔；不愿意屈从的就被卷飞出去。业务团队都把时间花在了内斗挖坑上，项目却越做越混乱……
这是典型的职业经理人之祸，但也不排除老板们有这习惯。要拔除这些隐蔽的刺，更好的方法还是从企业文化下手。建立以结果为导向的管理文化，弱化层级观念。
可以提倡员工平等交流和提出质疑，甚至建立越级申诉机制。最大限度避免中高管只手遮天，无故压制组织中的生机。另外，在业务分工上应该尽可能抹除职能重叠，降低灰色地带的对抗与内耗。
结语
企业管理的内卷，实质上是老板、管理层和员工，甚至整个行业集体彷徨的表现。但想让个体自发地去改变，是缺乏动力和方法的。
这两年来各大房企频繁调整组织架构，不失为一种积极的尝试。但明源君认为内卷的深层破坏，更多在于从业个体之间的挤压。想打破僵局更有效的办法，也许是先解决“人”的问题，而不仅是组织怎么变化的问题。
如何用好的制度，约束管理层甚至老板自己的管理陋习，在组织内部形成一种良性的制衡效应，这可能是另一把逃离内卷的钥匙。
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