1995年，杰夫·贝佐斯创办了全球最大的网上书店Amazon（亚马逊）。从公司起步阶段，他让亚马逊在传统书店如林的竞争压力中站稳脚跟，到最后发展壮大，成为世界上最成功的电子商务网站。
如今亚马逊有超过80万名员工，市值更超1.8万亿美元，名列全球前15大经济体，而其在物流、云计算、物联网、数字内容、新零售等多个领域都成就斐然，成为全球科技界无边界成长的企业典范。
杰夫·贝佐斯也因为自己创造出的价值，连续3年全球首富榜榜首。从一家网上书店到市值超1.6万亿美元的商业巨擘，贝佐斯做对了什么？
布拉德·斯通（Brad Stone）是彭博新闻全球科技集团的高级执行编辑，常驻彭博旧金山分社。
此前，布拉德·斯通是《彭博商业周刊》的资深撰稿人。在过去的几年中，他为《商业周刊》撰写了大量有关领先科技公司的深度报道。
布拉德·斯通认识贝佐斯已经12年了。过去10年中，他找贝佐斯谈话不下十几次。他们的谈话令人备受鼓舞，感觉气氛很融洽，时不时被贝佐斯那如机器轰鸣般的笑声打断。
布拉德·斯通历时8年，采访超过200名亚马逊中高层管理者，深度挖掘亚马逊的精彩成长历程，揭开了贝佐斯在战略制定、组织管理、人才培养等方面未曾披露的独特理念和经营法则。
1.大胆思考
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是 “大胆思考”：不要只满足于实现个人成就，领导者要创造并宣扬大方向来鼓励众人行动。他们要打破常规，想尽一切办法来服务客户。
2.快速决策
等待太久才做出决策是一件很糟糕的事情，掌握70%的信息时，你就可以做出决定了。如果掌握90%的信息再决定，可能会花太多时间。
3.长期主义
如果你做的事情需要在3年内实现，那么你将和许多人竞争，如果你愿意投资7年的时间，你就只与一小部分人竞争。只要秉承长期主义，就可以追求以前不能做到的事。
4.无边界
在亚马逊，你可以非常自由地行事，考虑如何使用现有资源。有时，你没有任何边界。托尼·里德说：“杰夫给了我们权力和许可去做一些我们需要做的事情，来实现更快、更大的目标。”
贝佐斯想让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，他改变了人们对亚马逊的看法——不仅是电子商务巨头，也是一家不断拓展计算机科学边界的创新科技公司。
5.拒绝平均值
“平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值，因为平均值代表懒惰。”
6.不在分析上浪费时间
开疆拓土的方式有两种，很多时候，你要先瞄准，瞄准，瞄准，再射击。另一种方式是，先射击，射击，射击，然后再瞄得准一点。在这里你们就应该这样做。不要在分析和瞄准上浪费大量时间，要不断尝试。
7.拥抱不确定性
顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手，贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、Fire Phone 和Go商店等项目上，并大举布局印度和墨西哥甚至一些公众不知道的秘密项目。
8.不同意，但服从
如果你要创新，必须愿意长时间被误解，必须采取一个非共识但正确的观点，这样才能打败对手。一个对手机项目抱有怀疑的小组，秘密买了一套印着“不同意，但服从”的军用标签，这句话是亚马逊领导力原则的第13 条，决定一旦做出，持有不同意见的员工也必须服从并全力投入。
9.冲突会产生更好的结果
贝佐斯在其担任CEO 时所打造的亚马逊式领导模板：勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力。
像亚马逊的每个领导者一样，他可以轻松地背诵出公司的十四项领导力原则，相信作出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈辩论。贝佐斯经常说：“如果我必须在妥协和冲突之间作出选择，那么我每次都会选择冲突， 因为它总是产生更好的结果。”
10.唯快不破 or 长久等待
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类：一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败；其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
11.客户体验高于一切
这种固执说明了亚马逊对展示广告的矛盾心理，以及它拒绝以任何方式侵犯客户信任的宗教般信条——这与facebook等硅谷同行的做法在哲学上背道而驰。对于贝佐斯来说，在亚马逊广告之旅的第一阶段，客户体验的神圣性，绝对优先于任何业务关系或给资产负债表数字带来的增长。
12.创造比消费更有价值
如果你想在商业上取得成功，你必须创造比消费更多的东西。你的目标应该是为你交往的每一个人创造价值。任何不能为其触及的人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，也不会在这个世界上长久，很快就会被淘汰。
13.坚持发明的DNA
2010年，亚马逊已经是很成功的在线零售商，也引领了云计算服务和数字阅读市场的发展。但是贝佐斯想得更大。那一年，他在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学。这些领域，亚马逊也是刚刚涉足。贝索斯写道：“发明是我们的DNA，技术是我们用来发展和改善全方位客户体验的基本工具。”
贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。大约在这段时间里，他开始与亚马逊在硅谷的研发部门Lab126 的工程师密切合作，开发了亚马逊首个电子产品Kindle。在一系列头脑风暴会议中，他发起了几个项目来补充Kindle 和后来的Kindle Fire 平板。当时，这在亚马逊内部被称为A计划。
14.拥抱“成功的失败”
贝佐斯认为，做成的每一件事，不管是有趣的、重要的、有益的，前期都会经过无数次的试验、错误和失败。发明的过程充满艰难。时间久了，遭遇一些大的失败也是必然的。Fire Phone团队在当年夏天的一个大型活动中推出了这款手机，却遭遇惨败。手机项目解散后，许多没有立即被谷歌和苹果收留的工程师，公司给了他们几周时间在亚马逊找新工作。贝佐斯没有惩罚伊恩·弗里德和其他Fire Phone 产品经理，而是在亚马逊内部发出了一个强烈的信号，即冒险是有回报的，特别是当失败主要归咎于CEO时。
15.不断出击
亚马逊Go是一个亏本的生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，他认为这种周期长、高风险的试验非常有意义，且必不可少。
正如他在2015 年致股东的信中所写的那样：“我们都知道，如果用力挥棒，可能出现各种结果，也可能打出一个本垒打。然而，棒球与商业之间的区别在于，棒球的比分分布是有限的。用力一击过后，你最多可以得到4 分。但在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000 分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。”
16.用机制替代人情
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。贝佐斯深入研究了人力资源的烦琐细节，努力用机制代替温情脉脉。
他是组织、文化和创新的拥趸，早期他一直想聘请最聪明的人来管理最优秀的领导者，并告诉人力资源主管，他们有责任训练人们成为优秀的经理。贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
17.重视重复性与强制性
贝佐斯希望员工以亚马逊六页报告的形式来汇报工作，他会看得非常仔细，并提出各种细节问题，也会为没提前读完每条备忘录而道歉，并在会议开始时用一些时间默默读完。这种贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，目的是推动团队进行创造性思考和创新。
18.保持独特性
我们都知道独特性是有价值的，我们都被教导要“做你自己”。我真正要求你们做的是，拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。 这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。
童话版的“做你自己”是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。 致你们所有人：保持善良，有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是Day1。
