大浪淘沙、去伪存真，看他们如何抓住逆势增长的机会。
鲸商(ID：bizwhale)原创 作者 | 潇杰
过去一年多的时间里，“新消费”从资本追逐的香饽饽，已经褪去了哄抢的热度，随之而来的是各种质疑和调侃。不可否认，受大环境和创业群体等各方面因素，行业发展遇到一定的困境。
理性回归，创业者需要抱团取暖，在阴霾中找到方向，共同穿越这一轮“周期”。大浪淘沙，有远见的投资者依旧在捕捉能回归产品本质的新消费品牌。
在此背景下，由海豚社主办，东哥解读电商与鲸商共同协办的“中国好产品·2022新茅新消费新国货”大会，7月24日在杭州成功举办。
大会上，京东零售平台生态部商业分析与项目运营部负责人徐晓东、贝氪合伙人孙燕岗、啡心巧公司创始人石浩、Babycare首席品牌官Iris、钟鼎资本合伙人顾蔚荧等诸多从业者与投资人， 围绕新消费如何在当下不确定性中寻找到确定性、爆款打造到品牌成型、以及如何修炼“好产品”、直击商业本质......
以下，是鲸商对其中一部分分享嘉宾的干货精选整理，希望能给感兴趣的朋友一些启发。
在市场不确定性中寻找“确定”
京东零售平台生态部商业分析与项目运营部负责人徐晓东认为，当前的整个零售链路，主要能看到这几方面的不确定性：
一是需求不确定性。 今年疫情出现反复的情况下，用户消费需求不确定性的影响尤为明显。 二是经营不确定性。 过往很多时候，大家认为只有货、有渠道、有流量，销售是自然而然的，而今年出现的情况是也许仓里有货但物流配送跟不上，各种经营维度的不确定性在极端的情况下凸显出来。 三是成本不确定性。 在需求不确定性与经营不确定性的叠加下，今年在零售链路的各个环节，无论是流量方、营销方、服务方还是供给方，更加关注成本的不确定性。
应对各种各样的变化，品牌和平台除了了解变化的原因，也可以试着从变化当中找到不变的事情。
首先“不变”的是，零售在不断地响应变化，而这个变化正是来自于消费者需求的更新与变化。 比如疫情期间，消费者购买意愿从非必需品类向必需品类迁移。 过 往可能大家强调快、更快、再快，但是今年以来，消费者的需求一定程度上在从仅强调快速，向更有确定性的便捷或准确性的方向迁移。 我们也看到今年从年初到现在，有很多的爆款、新品牌、新品类等等的涌现和变迁。而所有这些变化的背后是什么呢？
比如在运动户外领域的热点，从年初的冰雪季，到露营、飞盘，传递出的是消费者对于自在释放、健康乐活的消费主张。品牌需要从爆款、热点的变迁中积累对于用户的理解，抽象出变化背后的消费主张。这是我们讲的第一个不变，就是要了解消费者变化的需求背后所相对不变的人性诉求。 平台和品牌能在变化的背后，通过分类标签等方式积累对消费者、货品、场景的更多理解。
第二个关于不变的思考是，零售能够应对这些变化，靠的是什么。京东对于这个问题的思考，就是零售的“三驾马车”：成本、效率和体验。
为了降本增效，平台一方面需要建立供应链能力，和产业链上下游一起推动双碳优化，提高效率；一方面需要对产业进行数字化赋能，沉淀行业解决方案。 通过构建新型实体能力，进一步推进数字化发展与实体经济发展。
爆品如何炼成
贝氪合伙人 孙燕岗认为，中国消费品市场是属于天然内卷的市场，且绝大多数市场属于极度内卷。中金胡老师说过一句话，“入窄门，成大业”。尤其对于新消费品牌的创业者来说，不要以跟随性的战略进入新消费品的赛道，会非常累。
打造爆品， 第一要素是产品要在这个赛道里有一定的前瞻性。第二点，产品必须要切中消费者深度且显露出来的痛点 。
现在的流量变化非常迅速，很多商家选择通过短视频呈现产品。如果不能在几秒内以非常显性化的方式呈现给消费者，他不一定能记住。
另外，如果说一类产品具有技术性壁垒的话，那么它在未来新消费品牌竞争中，更容易建立自己的护城河。
在 啡心巧公司创始人兼CEO 石浩看来 ，现在这个时代每个人都可以做五分钟的脱口秀演员，背后的本质不是媒体的变化， 而是整个信息传播的碎片化。这给新消费品牌提供了做爆品的机会。以往只有大品牌才有资源做这些事。
做爆品不能真的只做五分钟脱口秀演员，品牌要挖掘消费者真实需求，因为需求是分真需求和假需求的，市场媒介以及消费者审美是反复的，不一定是真需求，真需求在历史长河里不一定特别多，因为真需求只与人性相关。
Full of hope希望树品牌创始人 潘浩举例，去年他们在家庭个人清洁这个天猫一级类目中，超过所有的店铺成为第一名店铺。那一天我特别高兴，因为排名第二的是宝洁，第三名是联合利华。我们当时比较幸运做出了一个爆品。
当时团队思考： 爆品实际上都是品类替代。 有些产品用一个细分品类代替原有主品，有些则是彻底的更新换代。比如说洗衣液替代洗衣粉是完全的更新换代。但是，爆品不一定能够长红。 我们一般称为这种品类是风向品类，或者网红品类。其特点是容易生，也很容易死。 怎样让风向品类长期活下来，实际上需要完成对老品类的替代，或者和它形成一个新组合，满足消费者需求。
Light Mark小白光联合创始人 刘韧觉得， 超级单品、爆品和品牌，应该是三角的关系。 每个品牌不管十年、一百年，都有自己的超级单品，所以说每个品牌都会追求自己的超级单品，这是品牌商业运营的效率所决定的，因为20%的产品贡献80%营收，是二八原则。
他们在想，钻石中的超级单品可能是克拉这件事情。因为有明星说过，一克拉以下都是碎钻，但普通消费者消费不起克拉。所以品牌建立之初，就建立“克拉自由”这种所谓超级单品的感觉，希望能让中国时尚女性都能够尽快拥有克拉钻石。
去年天猫双11的时候，他们门店销售了62%的产品都是克拉。在天猫，克拉价格较高，所以消费者需求和品牌对应的话，单价高和低都不是太大问题，但是一定要匹配。
爆品这件事情，我觉得可遇不可求，因为它是一个外向性的东西。短期内或流量集中时，爆品是我们追求的结果。但从长远规划来说，品牌必须有超级单品思维，让品牌和超级单品相辅相成，才能走得更远。
从爆品到品牌
孙燕岗：新消费品牌需要在第一年建立“护城河”。护城河的基础里，我认为有几个核心要素存在：第一个要素，产品力和技术壁垒；第二个，打法节奏。品牌的方法论是否适合新消费品牌和品类；第三个，品牌团队支撑力。很多新消费品牌想重金投放广告，把知名度做起来，结果一千万投下去，效果不成正比。
所以品牌在第一年里，要把几点要素组织好，之后即使竞争对手入局，也很难被打败。如果品牌发现团队战斗力比竞争对手更强，那品牌的优势周期至少能够维持三年，所以就能够破第一个局点，2.5年的局点。
接下来是如何度过5年，如果说品牌是一个高端的新消费品牌，三年之内站稳脚了，利润就会丰厚些，也就有足够的资本花到市场营销端，为未来5年打下坚实基础。
石浩：首先，我认为消费品牌要先活下去。因为消费品赛道不分输赢，只论生死。品牌只要活着就有机会。
品牌现在所面临的所有困难，都是最早做顶层设计的时候脑子进的水。品牌背后拼的是阅历、经验和有没有操盘过各个阶段品牌的能力问题。很多新消费品牌活不好，因为在最初就没有规划过一个亿、十个亿、五十个亿的时候分别怎么活。
我们从一个小爆款，一度超过雀巢，所做的第一步就是抓住消费者需求。
第二步才是在这个爆款中提炼出更精准的需求，而不是边缘的需求。我分享过，关于封锁场景、封锁价格带的思维。封锁场景需要投放广告，需要足够的铺货率，打透用户心智。
而封锁价格带，做得比较好的是可口可乐。它在2元的价格带上做，那跟它一样就亏钱，做得比我贵就卖不出去，这是封锁价格带。品牌反向优化产业链，才能封锁价格带。然后做第三步，在品类赛道中做衍生，衍生有两大作用，一是发现细分赛道的机会，二是封锁竞争对手有可能的路线。
刘韧：好多新消费品牌，很难从爆品走向超级品牌。因为品牌需要历史沉淀，要有议价能力，还要持续给消费者带来价值。
从做品牌来讲，我是去看颗粒度的，因为我觉得品牌建设、品牌营销和品牌传播是一个方法论。第一要注重品牌建设，比起思考爆品，更多是想品牌差异化，服务谁，带来何种价值。
品牌建设的图纸初步画完后，品牌要开始赋能、变现。只要是品牌建设这条路找对了，接下来的营销，也更具针对性，慢慢筛选哪些产品受消费者欢迎。
现在做品牌，要做短期的长期主义。因为短期增长压力很大，光看长期主义也活不下去。所以短期的话，要聚焦于产品、渠道、数据。长期的话，要让自己心静一下，坚信产品能够带来更好的消费回馈。
投资人怎么寻找消费独角兽
钟鼎资本合伙人顾蔚荧，主要从以下几个方面提出了自己的观点——
什么是好产品：
首先，我们觉得它肯定要解决普世性的问题。其次是他们都是在引领创新。第三，这些企业，尤其是伟大的产品型公司，他们都有一成不变的、非常一致性的，用户和产品经营理念。
产品公司分类：
我们倾向于会把产品分为几类：第一类是品类零售型公司，因其供应链、产品是自己的，我把它称之为品类驱动，他们商业模式的本质是整合。
第二类，产品 （品牌） 型公司，还没有构建到品牌型公司，但这类公司非常多是倾向于往上走，让自己的产品矩阵就像任天堂一样，一个产品、二个产品、三个产品，持续用产品矩阵不断射中人心，最后占据消费者的心智。
如何发现好产品：
第一个是感知力，第二个是好运。在我看来，我觉得运气最重要，然后是感知，然后才是所谓的方法论。
每个投资人都有自己的方法论，一个公式或者说模型。我们在很多产业互联网或者说软件、智能制造、科技领域的投资，都会用这个所谓的研究、情报、洞见是三位一体地形成了转起来的生态，这个公式可应用于任何品类。
举个例子，在消费领域，我们会把所有的品类列出来，把产品型或者零售型的公司进行分类，然后按图索骥，去看在全球范围内这个品类有多大的规模，它是不是能成就上市公司，回过头再看中国，是发生了还是没发生，还是即将发生。如果发生了，它的基建和西方国家又有什么不同。
商业的底色是人文
Babycare首席品牌官Iris认为，品牌思维变化，很多大品牌曾经的做法是围绕着供应链，通过配比、包装差异做七八个品牌，再针对不同人群打通不同渠道。在现在的货架你可以占领50%以上的货架，客户感觉挑来挑去，买的还是你的东西。
但是现在的消费者不是这样的，现在的生意模式不再是物以类聚，而是人以群分。品牌需要围绕一类人群为他们提供产品和运营。
在产品思考的 “存在即不合理” 。
比如做婴儿床时，家具行业是以供应链、成本为导向的传统行业。很多人会提前半年买婴儿床，怕家具味道会影响到婴儿。所以他们当时希望做一张没有油漆的床，这增加了非常多的成本。
制作时，木材必须没有瑕疵，打磨工艺更加复杂，才能没有毛刺。运输成本也在提升，因为产品没有油漆的保护会易碎。直至今日，这款产品我们没有赚到很多钱，但很多用户开始大量复购。因为他们有同样的品牌信念。
另外，babycare一开始不敢进入类似纸尿裤这种很卷的赛道，因为很多百年企业在做。直到他们找到足够差异化的产品。欧美纸尿裤吸水非常强，但做工较粗糙；日本纸尿裤有极致的柔软，但易坨不舒服。
他们找了日本面层柔软技术，还有德国一个技术公司，与中国供应商的优势融合，变成一个很好的产品。
赛道与需求：
第一，babycare做品牌时，更看重需求，而非赛道。比如我们做湿纸巾赛道时，它是被帮宝适放弃掉的赛道。但是我们做起来之后，这个赛道被拓展了10倍。因为需求在，只是没有人做好。
第二点，产品比流量作用大，产品在，流量自然会来。
第三点，口碑会比品牌更重要。不是说建立品牌不重要，而是用户感知大于品牌自我感知。
第四点，先服务、后营销。我们在做营销预算配比时，永远优先服务，而非营销。
最后，分享的是他们品牌的一个理念，即“商业的底色是人文”。商业看起来可能关于数字、金钱流转。但当你做品牌时，需要更多人文的东西。你要经常出去感受这个世界，知道世界在发生什么，才能为品牌带来更多思考。
