高质量发展大背景下，各行业各企业都迎来创新升级的战略转折期，制造业作为国民经济的支柱型产业，无疑肩负重任。制造企业要摆脱单一的生产制造环节，向“产品+服务”的产业链高价值领域迈进，谋求产业链一体化优势，重塑竞争能力。
企业转型升级，不是从某个企业出发做思考，而是站在产业价值链角度做考量，所以，企业转型一定要基于行业，否则就不是转型，而是转行。那么，为什么“制造业”转型是热点话题呢？台湾宏碁电脑创始人施振荣先生曾提出过“微笑曲线”理论：价值链各环节中，研发与品牌的价值最高，而生产制造的价值最低，呈现“两头高，中间低”的状态，形似“笑脸”。“微笑曲线”非常直观地道出了传统制造业的尴尬困境，只局限于中间环节，会受到价值链上下游的挤压，只能赚取微薄的加工制造利润，因为缺乏技术含量，很容易被替代。犹如“风箱中的老鼠”，两头受气。
图1：微笑曲线：传统制造业处于产业链底端，价值最低:
这是传统制造业转型升级的必然理由，基于产业价值链做延伸。要么向产业链上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业链下游延伸，谋求市场扎根；或者两者兼而有之。那么，制造企业转型，战略清楚了，如何实现？
随着5G、数字化、大数据时代的到来，技术变革浪潮席卷各行业，这就促使制造企业逆转传统“微笑曲线”的概率大大增加。在数字化技术的加持下，生产制造环节不再依然处于价值链低端，制造企业向产业链上游延伸，占领高端研发技术领域的梦想不再遥不可及。
借助数字化技术提高生产制造环节的价值，从“制造”走向“智造”；与大客户深度合作，参与客户的研发设计，从“制造”走向“创造”，是我国制造企业在高质量发展大背景下，构建核心能力的双引擎。
从“制造”到“智造”——借助数字化提升制造含金量
是不是生产制造环节都是低价值？答案是否定的。产业链的高价值部分未必都在研发设计和品牌营销环节，有些产业的高附加价值主要体现在制造环节，当然，这里谈到的的制造环节不是没有技术含量的简单的组装加工，而是一种集成了高度自动化和精益化的制造技术，比如日本的丰田汽车，精益生产方式是它的核心能力，凸显了高价值。
图2：从“微笑曲线”到“倒微笑曲线”，从“制造”走向“智造”
日本学者中村末广曾于2004年提出了“武藏曲线”（图2曲线2），也称为“倒微笑曲线”，恰恰解释了上述现象。尽管研发和品牌对企业价值的创造至关重要，但由于在制造环节拥有突出优势，使得生产制造环节对企业的价值贡献更为突出，更为显著。
这些企业通过研发形成技术专利，凭借专利保护或技术领先优势，形成了对制造环节的垄断，然后再通过规模化生产就可以实现价值最大化。比如英特尔公司，作为行业领先者，充分利用自身资金和技术优势，建立了规模领先的制造厂，通过大规模制造获取了高额利润；再比如三星半导体，同样利用技术优势，通过建立先进的制造基地，将芯片制造、封装、测试环节规模化，实现高价值的转化。
随着5G、工业互联网等先进数字技术的推广应用，数字技术与制造业的深入融合越来越成为提升制造产业升级的重要途径，数字技术与生产制造的深度融合，使得生产制造智能化程度越来越高。在从“制造大国”向“制造强国”转型的战略引领下，我国完全可以实现制造产业链的更新换代。借助于5G、工业互联网、AI、大数据、云服务等新一代数字技术，赋能制造业价值链向“倒微笑曲线”转移，大幅提高生产制造环节的利润率，实现从“制造”到“智造”的升级。（图2曲线3）
这里需要说明的是，“智造”是有前提的，也就是企业要具备技术优势，通过技术优势才能拉动生产制造的价值，否则依然是“制造”，而不是“智造”。
从“制造”到“创造”——绑定大客户补强技术硬短板
除了从“制造”走向“智造”，生产制造企业构建核心能力的第二个引擎是从“制造”走向“创造”，也就是通过技术创新走向产业链顶端，从而完成高价值领域的占领。
有三种方法可以实现从“制造”到“创造”的转移，我们用三个企业案例来逐一说明。
案例1：华为——通过自主研发掌握高端技术
华为最早做电信设备代理起家，后来发现搞贸易只能是中间商赚点差价，受上游设备制造商的钳制太多。所以下决心投入重金搞自主研发，早期赚取的利润大部分都转为研发基金，华为一直对研发保持高投入，正是多年不计成本的高额投入，让华为在竞争激烈的电信设备乃至5G领域保持了全球领先的技术水平，成为令人尊敬的著名企业。
案例2：富士康——从OEM到ODM，再到自有品牌的升级
富士康通过为苹果、三星等国际知名手机品牌代工而积累了强大的生产制造能力，是世界知名的OEM巨头，但研发设计及品牌都掌握在苹果、三星手中，富士康只能赚取微薄的加工费，这也是所有OEM生产商的宿命。当然，做OEM并非一无是处，一方面是有大量的订单，其次，可以通过上游品牌商严苛的要求倒逼自己的能力升级。
为了摆脱OEM的单一模式，富士康开始尝试向产业链上下游做延伸，一方面与苹果、三星等大客户合作，参与一部分设计研发工作，逐渐培养自己的研发设计能力和相应的人才，慢慢从OEM（代工）成长为ODM（原始设计制造商）。
即使具备了研发技术优势和能力，但不具备自主品牌，依然是“幕后英雄”，缺乏认知。为摆脱这一局面，富士康分别于2016年和2018年收购了夏普和Belkin（贝尔金）两大知名品牌。直接并购处于全球产业链中技术密集型的高端企业，帮助富士康快速进入高端制造领域，获取高端技术资源，从而加速自有品牌的建设，构建企业核心能力。
案例3：歌尔——与大客户共成长的JDM模式
歌尔股份，2001年创立，历经20年，成为市值千亿的全球头部电声元器件生产商。从最初的微型麦克风起家，一路厮杀进入光学和声学领域，至今天发展成为声光电综合解决方案供应商。
歌尔很早就确定了“有所为有所不为”的大客户战略，要做就做大客户。通过与国外大客户的合作，歌尔完成了原始资本的积累，沉淀了技术储备和客户资源，很快成为国内声学行业领跑者，逐渐形成了稳定的高端客户群，包括三星、惠普、思科、松下、富士康、西门子、京瓷、罗技等，产品得到了客户的高度认同。
进入苹果产业链，是歌尔业绩爆发的重要节点。 2010年，拥有良好口碑、且技术基础过硬的歌尔进入苹果产业链，为苹果供应扬声器模组、麦克风，以及有线耳机等产品。随后几年，歌尔与苹果深入合作，成为苹果的主要供应商之一，搭上苹果的快车后，歌尔实现业绩暴增，市值连续翻倍，从2010年的总营收26.45亿元到2021年总营收782.21亿元，10年间，歌尔营业收入暴增30倍。
从微笑曲线到W曲线，歌尔构建了“同步研发+精密制造”的核心能力
“抱大腿”获得高速发展的同时，歌尔面临战略选择：是继续做OEM还是走自主品牌的道路？制造企业做OEM虽然不缺乏订单，但处于产业链低端，利润率无法保证，除非发展自主品牌。歌尔通过研究发现做OEM的企业不一定做自主品牌，也不一定做原创性的自主创新，可以从OEM到ODM，最终走向JDM，也就是参与大客户的研发制造过程，给大客户不仅提供制造，还包括设计与研发。根据这种创新思路，歌尔放弃了做自主品牌，绑定苹果、三星等大客户，走同步研发加精密制造的路线，即全方位为客户提供系统的一体化解决方案。由此，歌尔将制造业微笑曲线逆转为为W曲线（图3），同时从客户的角度倒逼自己提升多种能力，从而构建自身核心能力。
“技术+市场”是制造企业战略选择的两个出口，其中技术占据主导因素，有技术加持，才能实现从“制造”到“智造”，同样需要技术的介入，“制造”才能走向“创造”。左手智造，右手创造，是我国生产制造企业核心能力构建的双引擎。