作者 | 俞朝翎编辑 | 十一
如何管理好95后员工，是你必须面对的问题。
你是否也会这样的烦恼：每当要招聘新员工时，你会不会纠结：不招95后吧，他们是工作的主力；招他们吧，离职率太高，可能刚培养好一个，回头就辞职了。
但事实上，95后新人员工离职率高的原因，除了“任性”以外，更可能是因为他没有办法融入团队而选择离开。你不停地在招人，但忽视了员工融入团队的这个步骤，只能不断在招人和面试中循环。
员工无法融入，其实你第一步就错了
谷歌是世界上面试人流程最复杂的，花的时间成本最多的一家公司。
他们是怎么面试员工的呢？比如说你的团队有十个人，当你要想再进一名员工的时候，只要团队内有一个人对这个员工觉得不满意，这个人就进不来了。
因为他们的理念很简单，这十个人当中如果有一个人觉得这个人不舒服，那么他就会破坏原有团队的氛围。人和人之间无法互相认同，很难进行联系，开展工作了。
所以谷歌的招聘流程是最复杂的，他们从头到尾都在看人。招聘一个人，所有的团队都得要看满不满意。
虽然我们很难像谷歌这样的标准去面试每一个人，但你在招聘一个人之前，必须能理清一个岗位的胜任力模型。
戚继光在挑将才的过程中，有一套针对打仗制胜的用人标准——四不要，四要。
四不要
① 城里人不要。城里人见过世面，不太服从上级的命令；
② 在官府任过职的不要。在官府任过职的人，对明朝政府的体系已经十分熟悉，多是兵油子；
③ 40岁以上的人不要，皮肤白净的不要。年龄大的人，体力不支，皮肤白净的人都是不太劳动的人，吃不了苦；
④ 胆子特别小、特别大都不要。胆子小，上阵会逃脱，胆子大的人较偏激，易扰乱军心。
四要
① 标准农民。农民能吃苦，又有体力，最重要的是服从管理；
② 黑、大、粗壮、肌肉结实的；
③ 目光有神的。眼睛是心灵的窗户，目光有神的人，精气神好；
④ 畏惧官府的。服从管理，容易塑造成精兵。
戚继光的“四不要，四要”，以前在我们公司就体现为“胜任力模型”。
胜任力，又称“素质” 、“资质” 、“才干”等，指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。
它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，通过胜任力模型能显著区分某一工作（组织、文化）中优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
一个人的胜任力好比一座冰山，技能和知识只是冰山一角。
自我认知，价值观，品质，动机等都潜伏在水下，很难判断和识别。
很多人很会包装：我完成了一个什么项目，这个项目中那些成果都是我的功劳；
或者我今年完成了一个亿的目标，这个目标达成都是靠我在里面做了些什么。
一旦他把一些漂亮的数据甩出来，你就会觉得这是个好员工，就很想要给他 Offer。
这样容易导致的结果，他到了一家公司以后看上去技能不错却总是无法融入团队，或者说他觉得这家公司跟他想象的不一样，从而导致了他离职。
这类的离职员工是他觉得老板不喜欢他或者或者并不重用他，所以他要离开。
好员工，内心有强大的驱动力
以前我们招人有一个原则：招聘苦大仇深的人。
因为我们早期的商业模式是地推，特别聪明的，反而不是很需要，我们更看重员工的吃苦耐劳和勤奋。
尤其是勤奋，因为我们每天需要见很多客户。
（图为胜任力模型举例）
大多数面试的时候，你可能只关心应聘者看得见的表象部分。
比如ta过去的经历和成就、有某个行业的知识，认知和技能。
但我们更在乎的是看不到的潜质：价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机。
即使你以往很成功，换了行业，换了岗位后就要看个人的转变和适应能力。
而那些所谓的资源，基本上会在一、两年内耗尽。
但你的品质，你看到一件事物时的内在的、第一反应更重要。
能否坚守公司的价值观，往往就在一刹那，所以我们特别关注人的本质，以及ta的内在驱动力。
一个好员工，内心要有强大的驱动力。
如果想让ta做永动机，甚至希望ta能带领、感染其他人，内心驱动力就很重要。
如果没有内驱力，ta就不断地需要外部的激励，遇到一些困难就会退缩，ta会很痛苦，公司的管理成本也会很高。
因此有内驱力的员工，是所有企业都想要的。
企业往往只有5-10%的员工具备强烈的内驱力，70-80%的员工的内驱力是没有那么强烈的，而一个完全没有内驱力的员工很容易被淘汰。
做辅导，让他离不开你
一般来说，公司对新人辅导，就是让他参加一次入职培训，然后就期待员工能直接投入岗位产生价值。
但事实上，对于销售来说，如果你是一位负责任的主管，这个时候最适合你切入管理的十六字方针。
① 我干你看
先示范给他看，告诉他怎么样做可以。
② 你说我听
他有什么样的观点和想法，去聆听，然后给他一个期限去试。
③ 你干我看
在观察他的过程中，建立信任，然后慢慢放手，让他自己去做。
④ 我说你听
一起复盘，建议同频共振。
培训完了以后，我先干一遍你看看，我教你半天没有用，因为我们比较喜欢用名词去形容一个场景，但这种程度的理解是不够的。
你眼中的客户是谁呢？你们都认为给钱的就是大爷，就是客户。
客户是需求方，什么叫做需求方？这个词就是用的比较不够有场景化。
那么他是谁呢？是消费者？那消费者是谁呢？
所以在做管理、在做产品时，一定要回答这个问题，它到底是谁？
要用场景化一针见血的指出来，这类人群是我的客户。
除了需求方，员工是不是你的客户呢？
员工是我们的客户，不同的部门之间是不是客户？
我们的上游、供应链是不是我客户？我们的下游是不是客户？
所以一定要用场景化的语言来描述，这样才能够更加地理解这个定义。
当你领着他从头到尾做一遍时，他才知道一起做的事情是这样的一件事情。
这时才有共同的语言，人和人为什么沟通那么累，很大的原因是你讲的那个场景，员工从来没有经历过。
但这个过程中，你即便成功干完一遍了，他可能会觉得：条条大路通罗马，老板我还有一个想法，我试试行不行？
因为他不撞南墙不回头，觉得自己的方法有创新。
这时，作为主管，你一方面倾听他的想法，另一方面要支持他去尝试：行啊，你干一遍我看看。
最后这件事可能有两个结果：
第一种他的方法也可行，他愿意用他的方法干。
第二种很简单，他干不成功，而你的方法效率又高，质量又好，员工自然会愿意用你的方法来完成。
无论最后结果如何，你还要做一个重要的工作——复盘。
我为什么是这样干？我这样干的理由是什么？你这么做的方式好或者不好，我们有没有更好的方式去达成？
这样长期磨合下来以后，整个公司出来的味道都是一样的，每个人干事的效率也是一样的。
如果做辅导，一定是要经过这四个流程，每个流程完了以后，都要有总结。
这个辅导的过程可能会比较漫长，一旦建立起来了，你会发现员工舍不得离开了，同时也打造了一支非常优秀的团队。
95后的员工并不是洪水猛兽，当你能从“视人为人”的角度出发去理解他时，95后反而会成为公司业绩增长的一股重要力量。