专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》
文字校对：王铁担
美术设计：李妙章
文章字数：5000-15000字
阅读时间：5-15分钟
写在前面
现在流行KPI，准确的说，是流行“滥用KPI”。KPI本身有其弊端，倘若不善用的话，那些考核就会给员工带来不可逆转的伤害。
其实，不只KPI是KPI，我们在日常的生活工作中，不少人已经无意识地在搞KPI了，不信往下看。
壹、请停止比较性的赞美
有时候我演讲完会收到这样的赞美，但这是最糟的一种：“你是今天最棒的演讲人。”这个赞美有什么不好呢？相信你会这样问。
首先，这种赞美贬低了其他的演讲人。如果另一位讲者就站在我身边，那怎么办？
其次，这提醒了我，事实上在很多情况下，我“不会是”最好的演讲人。这样的评论并没有增强我的信心，反倒让我对未来的演讲感到忐忑。
这个例子点出我观察到人们在赞美时最常犯的一个错误，像是用类似以下的话来称赞别人：“你的报告比杰克马的好”，或是“你是全会议室里最聪明的人”，抑或是“你是球场上最棒的球员”。
因为这样做，你其实是在比较，而不是在赞美。
真正的赞美应该说：“你的报告很精彩”或是“你演讲的笑点出来得恰如其分”，而不是告诉他们，他们的报告或演讲“比另一个人的好”。
当你告诉某人他们比别人好时，就意味着另一个人“比较差”。
在你告诉别人他们“比较好”或“最好”时，你便无意间暗示了，你对另一个人的表现没多大期望。
同时，如果我们只努力做得比别人好，那我们的自我期许不就太低了吗？那是告诉我们，只要我们比另一个人好一点点，我们就可以停止努力，甚至不需发挥潜能，即使我们有能力这样做。
如果你想要提升他人，不要拿他们跟别人比。
我总以为自己直觉地会去赞美他人，包括身边人。但我现在知道，我犯了一个关键的错误。尽管你是好意，但若你兴奋地对一个孩子说：“你是那些人当中最棒的！”那你只是告诉他们，你对他们的爱和兴奋之情，都是基于他们跟别人的比较。
想想看，我们有多常陷入比较的陷阱。“你是这里最受欢迎／最聪明／最有趣的人。”
为什么我们要贬低在同个空间里的其他人，来赞美某个人呢？而且，如果那个人进到另一个地方，而那里尽是更迷人／更聪明／更有趣的人，那该怎么办？
为什么不直接说“你既美丽、聪明又风趣”呢？
比较性的赞美迎合了小潜力的心态——也就是认为成功、领导力、创造力、美丽、爱或其他任何我们关心的东西，都是有限的资源；
这种想法加剧了在小潜力的观念下，成功是零和游戏的心理。当你告诉一群人，他们之中只有一定比例的人会成功，这样做就压制了所有人的干劲、志向和潜能。
停止比较性的赞美最简单的方式，就只是从我们的字汇中删除最高级，像是“最好”、“最快”、“最聪明”、“最漂亮”。
这些字眼只会削减他人的信心，而非告诉他们有多棒。别说这些话，尝试实行我认为堪称神圣的赞美法则：不以减损他人来表达赞美。
我们的文化，特别是我们的学校制度，充斥着不易察觉但危险的比较性赞美。强制规定只有少数同学可以拿A，那我们基本上传达给学生的讯息就是，学术成就是有限的资源，而这恰恰与我们想经由大潜能而达到的目标背道而驰。
其次，这些学生在各自的家乡都是班上顶尖的学生，所以我们为什么要自动假设，其中30％的人该拿C呢？
再者，这样的制度也打击了学生的兴趣—这些人很可能真的想学习某些课程的内容，但因为害怕所有科目的平均分数被降低，而不修这些课。
有些人会辩称，这样的竞争是有益的。或说，为了医学院预科课程这样的科目，对表现优异的学生强制设定一个假曲线有其必要，因为这样可以筛选出精英中的精英，淘汰其他人。
但有鉴于我们生活在一个医生极度短缺的社会，这样的逻辑站不住脚；事实上，“淘汰”的真正理由是大学里医学院人数不足。
就算不是这样，你何必要在大一学生还在学习基本知识的时候—也就是当其中许多人若有机会学习，很可能成为优秀的医生的时候—来淘汰他们呢？
我们这样做是让潜能得以有空间发展前，就扼杀了它。
而且这样做，你非但无法培养一群精锐的超级明星医生，反而让一群学生紧张焦虑，或甚至是被药物控制，同时还没有足够的医生来治疗他们。他们变成了过度竞争的小公鸡；而下场就是自相残杀，成不了超级生产者。
贰、KPI有毒，而且很大
在职场上， 比较性赞美正在以KPI“绩效考核”的形式毒害着我们，特别是以数字考核表为员工“打分数”的形式。
但这种类型的评估，最后在应用上会得到类似分数曲线的结果；当管理人误认为只有一定人数的员工表现达A时，这样会让那些拿低分的员工失去动力，心生怨气。
在《哈佛商业评论》上发表的一篇极有趣的文章中，神经领导力协会的大卫·洛克(David Rock)提出更多理由，来支持为什么应该淘汰绩效考核。
他的论证是，许多公司采用的数字考核系统并没有考虑现今完成工作的形态。
相较于以往，现在有更多工作是透过团队来进行，而且有许多人同时参与多个团队，这些团队经常分散在世界各地。
他写道：“很少管理人确知他们的团队成员表现如何，特别是当员工加入许多其他团队时，经常做着管理人看不到或甚至不了解的工作。一年一次的标准化绩效考核，就是不符合我们现在的工作方式。”
叁、绩效考核不会激励人心，而是在猛烈地打击士气
若我们不使用绩效考核，人们得到的赞美和建设性回馈会更少吗？实际上，恰恰相反。
在神经领导力协会研究的30家顶尖公司中，若不使用绩效考核，管理人其实更常给员工建设性的回馈和赞美，大约每年会有3到4次，而不是像平常那样一年一次。有些创新公司也更乐意接受这个想法。
早在2011年，北加州的奥多比系统公司（Adobe）的管理阶层就以市民大会的形式召开会议，讨论公司在积极性方面的评分和妨碍员工快乐的最大障碍，就是从1分到5分的员工绩效评估制度。
他们一看出这个制度在吸引和留住好人才上的负面影响后，便完全废除该制度。
结语
即使是以先进管理方式著称的通用电气公司（GE），他们曾因将员工分级并淘汰倒数10％而闻名且居先驱地位，随后也几乎废除了这个过时的末位淘汰制度。
Adobe放弃了KPI、GE也放弃了KPI，老板你呢？
【朱金科工作室战略观点】我们认为，成功的战略策划咨询，首先是一套以战略成果为导向的咨询服务系统，应当致力于解决企业 6 大核心困境：
1、如何突破竞争压制？
行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈
2、如何形成品牌拉力？
产品同质严重，难获顾客首选，陷入价格血战
3、如何洞察市场需求？
需求过度满足，新品迭代无序，价值传递受阻
4、如何有效防御竞争？
创新总被抄袭，无法形成壁垒，经营成果失守
5、如何确保战略落地？
缺乏系统指导，执行难以合力，运营效果不佳
6、如何构建长期优势？
缺乏长期战略，应对变化迟缓，无法驾驭竞争
在此基础上，以企业家的 个人意志力 为圆心，以组织生态的 集体意志力 为半径，不断地扩大战果，挖深战略护城河。每一步都是进步，每一天都是积累， 一切奇迹都是时间的玫瑰！