创业难，守业更难。平庸者满足于“小富即安”，固步自封，使企业失去发展机遇；无知者盲目决策，经营不善，给企业带来危机。只有那些受过良好教育，具有时代要求的科技、文化水平，同时又秉承了创业者优秀商业品质的新一代领航人，才能凭着其独特的经营理念，在商战中愈战愈勇，使父辈的事业发扬光大，蓬勃兴盛
一
企业家的三重“超脱”
作为一个企业家，必须学会超脱。领导没有三头六臂，不可能事必躬亲，如果事无巨细全都管，眉毛胡子一把抓，反而什么名堂也搞不出来。
我说的“超脱”，有三层意思：
首先，要摆脱事务工作的束缚，使自己有更多的精力去考虑企业的重大问题。
第二，必须从常人的思维中超脱出来，具有创新意识，对问题有确实与众不同的见解。
第三，必须从平凡庸俗的人际关系中超脱出来，不能像有些人那样天天搓麻将、泡舞厅。这些活动美其名曰“交往”，实际上是浪费精力。如果不从这些活动中超脱出来，自己就没时间处理大事、思考大事，事业就不可能有大发展。
说到这里，有人不禁要问，企业家这样超脱，岂不成了真正的孤独的“超人”了吗？
对，一个真正成大业的人，就要学会超脱，学会独处。美国通用汽车公司总裁斯隆说：“超脱与孤独有时候是同义词，最高经营者必须是孤独的。”当然，企业家也是人，也有七情六欲，所谓“超脱”也是相对而言的。企业家要真正做到超脱，就必须真正克制各种各样的不符合自己形象的言行，克制那些违反市场经济规律的做法。
作为一个大企业家，面对着几亿、几十亿的生意，你能事无巨细地自己去做吗？因此，既能把事情交给人家做，又能使事业朝着自己运筹策划的方向走，才是企业家的本事。一个人越超脱，事业就越大。
作为一个大企业的当家人，面对着几千几万员工，你能脱离现代管理的轨道去行事吗？你能一天到晚去讲乡情、亲情、同学情吗？要从这种种“情”中解脱出来，会有痛苦，会有人说你，会有斗争，甚至于父母、老婆、孩子、亲戚、同学均要说你不通人情、六亲不认。但只有从这种世俗的眼光里超脱出来，按现代管理思维去正常工作，事业才能成功。
市场经济风云变幻，许多企业家形成战战兢兢的心态，天天研究对方，天天研究自己。假如你自己不超脱，怎么能居高临下去思考呢？人的寿命是有限的，决策需要思考，思考需要时间，如果庸庸碌碌，怎么能在变化莫测的市场经济大潮中勇立潮头、稳操胜券呢？所以，你所担当的角色，逼着你超脱，逼着你独处，逼着你要以超乎寻常的思维去战胜强敌。
一个高层领导者，在做出一项重大战略决策时，往往是在下“赌注”。当他面临此时的决断时，无法去依赖其他任何人。当然，他可能身边有很多顾问，给他提出各种建议。但是他们是不可能承担多少责任的。领导者的工作职能决定了最后必须担负全部责任的只能是他自己一个人。所以，他在做最后决断之前，往往会花很长时间思考。
方太“二次创业”时，必须投资3000万元上吸油烟机项目。为了这一决策，我足足调查了6个月，思考了3个月，痛苦了3个月。有时关起门来，一支笔，一张纸，一杯茶，呆呆地坐上几天，有时会躲到宾馆里住一个星期，闭门思考。在这个过程中，孤独感油然而生，而我必须忍受这种孤独。
超脱是企业家应有的品格，虽然会“高处不胜寒”。
只有超脱，才能居高临下，看清市场，使自己保持冷静的头脑，才能做出英明的决策，战胜一切困难。超脱是一种美德，一种本领。
企业领导要学会独处，学会超脱。这是我的真心话。
二
高处不胜寒
60年代初，我躺在床上不能走路，病痛几乎夺去我年轻的生命，是两本小说拯救了我的灵魂，一本是《钢铁是怎样炼成的》，一本是《牛虻》，保尔与亚瑟两位英雄人物的故事使我鼓起了对人生最后的勇气，激励我与残酷的命运进行博斗。
诗也好，曲也好，书也好，有了错综复杂的情感才有色彩斑斓的世界，才构成了灿烂绚丽的人生。任何事物的发展都可能会与广义或狭义的“情”息息相关，方太未来的发展同样离不开方太人的对事业的忠诚之情、奉献之情。
现代管理，讲究以人为本，以情治厂，但感情不能代替制度。我想，要处理好这个问题，必须要掌握“情”的分寸：
我们身在企业，要有对企业的忠诚之情，有对同事的友爱之情。 每一个高层管理者都应明白，让“家的感觉更好”，必须首先让员工对公司的感觉更好，使每个员工感到，我们方太人所做的一切，都是为了人类“让家的感觉更好”，我们必须付出火辣辣的热情，去实现这一伟大使命。
执法要无情，要有企业“包公”，在制度检查中铁面无私。 对于小人，尤其不能讲情义，因为他随时都会背叛你、出卖你。
控制情绪，也是很重要的一环，管理者也是人，人都会有情绪。 员工发脾气时，我就要控制情绪。二人吵架，更要控制情绪，不能升级，要有修养。
节制欲望。人的欲望是无限的，为了实现自己的目标，会奋进，会拼搏，会忠诚，会敬业，但也可能会不择手段，做出各种各样损害集体和社会的事。因此，人的欲望要节制。
还要谨记古人云，己所不欲，勿施于人。
对企业家来说，情有时也是一种困扰。企业家也是人，也有七情六欲，也渴望与人交流。但是工作特性决定了，他们的身边不可能有无所不谈的朋友。所以，越是成功的企业家，越像是独自登高的行者。别人都以为他们处在峰之巅，拥有很多别人无法企及的东西，金钱、权力、荣誉。实际上，企业家是孤独的，他既要奔跑，又要无时不刻地防止地雷与陷阱，他经历的是孤单的长途、满地的荆棘，得到的是满身的伤痕，时时会有个人放到天地间的渺小感，会有回想起千古英雄的悲壮心情。但是，成功的企业家总有一些超乎常人的地方，他能摆脱个人情感的困扰，赋予自己坚强的毅力，不断走向新的成功。
三
赶快寻找接班人
当前，民营企业的交班和接班问题成为新闻媒体的热点之一。这也是一个不可回避的一个大问题。
第一代企业家若从60年代算起，20多岁血气方刚的小伙子到今天，已是年近花甲的半老头子了。这个年龄，在国营企业，早就应该让位了，民营企业家却仍然在举旗挂帅，奋战沙场。但客观规律是不可抗拒的。
60年代奋斗至今的厂长已所剩无几。有的已败走麦城或彻底倒闭；有的小富即安，解甲归田；有的已出国定居；有的因积劳成疾而离开了人世。剩下来的真可谓沙里淘金、百炼成钢，在市场经济中滚打跌爬了几十年，所领导的企业均已形成相当规模，在国内或同行中已有相当威望。
第一代企业家的年龄，在50岁至65岁之间，他们不怕吃苦，善于经商，就是文化水平较低，大部分为初中生。其中一些人，与飞速发展的时代相比，差距很大，有的已完全不能适应新形势。他们的管理模式以家长制方式为主，与现代管理特别是“以人为本”的思想格格不人，年轻一代对他们意见比较大。但是，这些企业家老谋深算，社会经验足，社会关系好，社会贡献大，又都有一本辛酸苦辣被人们广为传颂的创业故事，因此，在当地政府与老百姓心中有较高的威望。
年岁不饶人，第一代民营企业家到了要赶快培养接班人，赶快交接班的时候。这不仅是摆在单个民营企业面前的大事，也是关系到整个民营经济后继有人、继往开来的大事。
这就面临一个非常关键的问题，交给谁？
从东方文化的层面上，传统的血缘关系是很多民营企业家的十分现实的选择，也成就了不少既成的事实。不少有名望的民营企业家开始认真思考和实践这件事，他们正视现实，也比较理智，有的干脆传位于子，有的正在传、帮、带。而这偏偏又引起了经济学家与政府部门的注意，有人反对家族制，认为家族制是现代企业的大敌；但也有人认为，在东方文化体系中，家族制不可避免。我到清华、北大、北师大讲课时，很多同学问我对家族制是如何看的，自己是如何做的。我的回答：“中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。”
当然，这里面有一个大问题，你的儿子接任总经理，他是不是这个“才”？如果今天靠你的威信扶起来，以后你不掌舵了，他会倒下去。那时，既害了你儿子，又害了企业，会把你一生的心血毁于一旦。王安电脑的失败，是企业家传位于子的一大教训。
如果你真的要选你儿子，一般的办法是，自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线；同时，在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层。 一般地，交接班的时间为5年，有的要到10年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。
如果确认自己儿子 （女儿） 不是一块当经理的料子，或他不肯当此重任，干脆选外人，找贤才。可以选拔自己长期培养的青年人才来接替，也可以公开向全社会招聘，组成一个老中青结合的班子。但必须重视加强财务审计与监控，加强董事会的领导和监督。
不管你选何人，他必须是贤才。 这里还要特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。这个时期，对交接班各方 （即使是老子与儿子） ，都将有一个痛苦的磨合期。有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼。对第一代企业家来说，艰苦奋斗几十年，吃尽了千辛万苦，用尽了千方百计，从无到有，由小到大，创立了在国内有一定地位的大企业，企业就是他的生命。他对企业有多少感情，旁人无法理解。
所以，交班者往往有两个心理状态：一是最好由自己的儿子接班，二是要实现接班成功。他往往放心不下，总想指手划脚，问这问那。有时接班者经验不足，出现失误，更使交班者顾虑重重。而接班者年轻气盛，血气方刚，文化程度较高，新观念接受快，勇于冒险，对老一代的偏于保守、问这问那会厌倦甚至反感。这些都是正常的，千万注意多沟通，多协调，切忌形成老的与新的两个中心。否则，后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践，勇于挑战，不断反思，不断改进，当接者出现失误和挫折的时候，交者要站出来挑担子，并帮助他接受教训，只有这样交接班才能顺利完成。
俗话说，创业难，守业更难。过去我们靠白手起家、艰苦奋斗，奠定了事业的基石。时逢新世纪开端，当创业者的权杖传递到后继者手中，后辈因资质、志趣和勤劳程度的差异，执掌前辈的事业也兴衰不一、枯荣参半。平庸者满足于“小富即安”，固步自封，使企业失去发展机遇；无知者盲目决策，经营不善，给企业带来危机。只有那些受过良好教育，具有时代要求的科技、文化水平，同时又秉承了创业者优秀商业品质的新一代领航人，才能凭着其独特的经营理念，在商战中愈战愈勇，使父辈的事业发扬光大，蓬勃兴盛。
四
我不想一个人说了算
我已经60岁了，交班工作还在进行。我深感忠群 （茅忠群，现任方太集团董事长兼总裁） 还年轻，这么大一个企业，市场竞争又这么激烈，他的压力很大，我不帮他谁帮他。如果中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。那时，我退下来当董事局主席，儿子当董事长，还可以设几名独立董事，共同参与企业决策。但现在做不到。因此，在交接班完成前，我要为儿子配备一个得力的高层经理班子，在财务、行政、开发、营销等方面都有左膀右臂。
从1999年起，方太开始新一轮的人事调整，首先是增设了人力资源部，加强交流沟通体系、培训体系、薪酬体系、招聘体系、考核体系的建设；通过在《经济日报》等全国性大报上刊登巨幅广告，聘请数十名精英人才加盟方太。现在方太170多名行政人员，全部达到了大专以上文化水平。
在交接班过程中，我的身份在变化，工作方式也在变化。过去我是董事长，又是总经理，财务、供应、销售、管理全是一个人抓，也是一个人说了算。有时急了发脾气，大家也得听。现在方太要建立现代企业制度，经营思路和管理方式有了很大改变：结构调整注重科学决策，产品开发经过市场调查，企业文化带有商业性质，考核引入竞争机制，引进人才不惜血本。这都是很明显的。在对待员工的态度上，我们虽然强调下级服从上级，但是鼓励职工有话要讲，并且善于听取下面的意见和报怨。因此我经常对员工开玩笑说：
我应该还算是一个比较讲理的老板。 而我要成为一个真正的董事长，从繁杂的事务堆中解放出来。现在我忙里偷闲，看看书，写写文章，练练字，还经常到大学去讲课。
我们这个家族企业也在变。一个人说了算的时代结束了，方太正在实行股份制改造，要确实把拍脑袋的决策方法改过来，最终的目标是把企业搞好。企业越发展，我越感到在凶险的市场经济面前，民营企业要想站牢脚跟，必须要打破过去传统的小生产观念及粗放式的管理，突破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，不断进取，不断创新，才能立于不败之地。所以，我们现在广罗大量的人才， 我需要人才帮助我思考问题。企业到了这个层次，董事会、监事会、经理班子要分清职责。现在已经有管理干部进入了董事会，今后还要聘请外面的专家做董事，让他们给我们出谋划策。我们还要建立科学的监督制约机制。放权后，层层要有约束，权力越大，责任越重。
我们身外的一切都在变，但我们对事业的热爱没有变，我们追求国家富强的雄心没有变。“让家的感觉更好！”是永远不变的心愿。
05
淡化家族制
有人认为我们方太是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销、人财物都放在一个口袋里；也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有40％的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。”
此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思，一是承认我们是家族制，二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80％以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族成员奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题的态度不必走极端。中国大部分私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
1985年，我创建慈溪无线电九厂，当时实行承包制，我既是厂长，又要到全国各地跑销售。为了加强管理，我把我太太作为人才引进来了。当时她是一个针织厂的生产厂长，精通管理与财务。我叫她任副厂长，但我们约法三章，她的兄弟姐妹、亲戚，以及我的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，我们在一次创业中，企业内部没有家族矛盾。
1995年二次创业，创立方太厨具有限公司搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三个著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机其风险是可想而知的，弄不好，可能成为滑铁卢。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持我。我儿子茅忠群原是上海交大硕士生，他那时刚从上海交大硕士毕业，正打算去美国攻博。为了投身方太事业，他主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。自然，家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。
为了方太的成功，忠群费尽心血，无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线。方太这几年的成功轰动了整个行业，创造了中国乡镇企业投资史上的一个典型，与他的贡献是分不开的。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用，古人也有举贤不避亲之说。如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。
由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来作董事局主席，儿子可以作董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样，可以使我们的企业更加富有活力。
解决了父子的问题，还要解决手足之间的问题。我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。产权如何明晰？ 我有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下“定时炸弹”，最后将导致家族和企业的分裂。 电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗，互相猜疑，互相陷害，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。我有一位朋友，他的企业也是家族企业，创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。
十年以后，资产上亿了。每个人都结了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，矛盾大了，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理，在新厂内，对所有的家族成员均进行了一次清理，作出了一些特殊的安排。现在，虽然老大上去很快，好端端的一个上亿元的工厂，又要重新奋斗，重上台阶。
我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。我的女儿虽然也非常支持我的工作，但方太创业至今，女儿和女婿在方太有14％的股份，但一直没参与经营活动。这并非受传统观念影响，而是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的各种矛盾，考虑到要使方太的现代管理有一个良好的开端。 在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。 我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也搞得很红火。
在方太，我以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族和亲戚，而都是引进的硕士生和本科生。这样，方太的现代管理有一个更好的开端。我弟弟，原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部。我弟弟不高兴了。还有，我姐姐的女儿要求做销售经理，我也只得婉言谢绝。这两件事惊动了80岁的老母亲，她边哭边骂，大骂不孝，“你的病是怎么好的，现在富了，家里人都忘了”。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少的亲戚朋友。作为一个厂长，要处理好这些事也真的很不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。
我对家族制的结论是：
● 民营企业的创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业。
● 发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才。
按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制，还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂与决策民主化、科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出崭新的活力，真正让“家”的感觉更好。
六
选人、用人、育人
人才是企业之本，选人、用人、育人是管理中的大事。
选人时，切记遵守以下几条规则：
需要什么角色选什么人；对需要的某一专业的人才要越专越好；不管哪方面的人才，忠诚、敬业、团结是三种必备的品质；切忌在自己的亲戚、朋友中选人；首选能学习、能反思、能改进的人；优选有创新思维的人；多选能维护大局，明白是非的人。
用人，也是企业管理中的一个难题。
首先，要切忌任人惟亲，自己的亲戚、朋友最好不要进入干部层特别是高级干部层。 还要忌用庸才，慎用骄才。
人才有了，还要一定的时间去培养，以适应企业发展的需要。
能人，往往会带有些骄气，我们就要用团队文化去熏陶他；而有些人，人很诚恳，但能力有差距，我们就要鼓励他学习、进取，不要怕犯错误，大胆干。
年轻人往往双重性格比较多，有勤奋好学、积极肯干的一面，还有自由主义的一面，我们必须纠正他的自由散漫的一面，必要的时候可采取较为严厉的措施。
真正的人才是可遇而不可求的，因此，育人就成为企业领导的一件长期的、重要的责任。只要千方百计地去育人，就可以把不学习反思的人培养成善于学习反思的人，不顾大局的培养成顾全大局的。
当然，育人还要注意两方面，一是要以诚去育，真诚对待他人。二是要严格要求，不能放松。特别是年轻人，性格还不太稳定，容易受影响，需要时时鞭策。否则，太宠了，会出现骄气；太严了，则会出现泄气。这同时也说明，他们的可塑性好，只要方法得当，恩威并重，宽严结合，就能培育出可用之才。
七
留住人才，老板要转变观念
中国企业，多数因不够开放而难以引进高层次人才。
现在高层管理人才与高层技术人才奇缺，已成为许多大企业悬而未决的问题。引进人才，口头上大家极力赞同，实际操作中却出现种种障碍，尤其是来自“创业元老”们的阻力。他们在想，人才来了，我会不会下去，或者我的地位会不会动摇。引进人才遇阻，会使引进技术也成难题。因为“元老们”可能习惯于已有的技术，怕新的技术人员夺自己的饭碗。引进人才受阻，也使引进管理不能施行。道理一样，不以开放的思想迎接新人才，企业要创新，要改善管理，要持续发展是不可能的。从1999年开始，方太进行新一轮的人事调整，增设人力资源部，加强交流沟通体系、培训体系、薪酬体系、招聘体系、考核体系的建设；多次在《经济日报》、《中国经营报》等报纸上刊登巨幅广告，高薪诚聘精英加盟。
现在我们拥有了数十名高级管理人员，形成了一个称职的高层智囊团。我们还先后进行了几次较大规模的人员招聘，让几十名营销、管理专业的大学生充实到行政管理队伍。仅2000年就引进了大专以上毕业生63名，技术人员16名，副部长以上管理人员12名。现有的170名行政人员全部达到了大专以上学历水平。同时，技术人员学历层次也由原来的以大专为主提高到以本科生、研究生为主，如厨具研究所所长、产品开发部部长均为专家级高工。以开放的姿态引进人才、引进技术、引进管理，为方太在激烈竞争中保持强有力的开发实力和研究实力打下了良好的基础。
这里，有一个转变观念的问题。现在有些企业劳资关系紧张，是市场经济的规律，老板也没办法。生意多了要加班，年轻工人不愿意，加钱也不干；生意淡了，工钱少了，更不满意。高层干部经常出现动荡，特别是沿海一带，人人想当老板，已成风气。一台塑压机、几个工人、一只手机，注册一个公司，我就是总经理，要上班就上班，又可以发号施令。我为什么要给别人去打工呢？
所以，有的厂长发牢骚说：“当你培养他成才之日，就是他跳槽之时，大锅饭、铁饭碗，已向民营企业走来，你也要给他去搞社会劳保，若他第二年就走了，你的付出就不可能收回来。原有的技术骨干走了，还带走了您的技术机密，为此不得不打官司，劳资关系就开始紧张了。”
而我认为，劳资关系的紧张，主要是老板没有摆正关系造成的，还是十多年前创业初期的老观念在起作用。当时，企业规模小，员工文化层次低，劳动密集度大，技术档次低，简单粗暴的家长制方式也挺管用，工人也只为了谋生而来打工；二次创业就不同了，高科技需要有高层次人才。大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观念变了，他要实现自我价值。这时，老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”。 没有雇员，就没有老板，必须从内心深处想通这个问题。
作者：茅理翔，方太集团创始人，名誉董事长，杭湾书院理事长，家业长青接班人学校校长
来源：《管理千千结 方太董事长创业手记》
