导语
数字化的浪潮席卷全球，越来越多的产业卷入其中，新的岗位涌现，旧的岗位消亡或者重塑。分工事务化、越来越多的灵活工作者出现，这些变化都要求人力资源管理同步进化，重新将自己定位成市场秩序的维护者，革新管理的方式和手段。只有如此，才能引领组织在风口浪尖继续前行。
文 / 王雪莉、邬雨坷
人力资源管理的变化
用人模型变化和人力资源管理的角色定位
基于前述人与组织关系发生的众多变化，加之相关法律法规的导向作用，当下，许多企业在用人模型上从“以培养哲学为主的承诺雇佣模型”转向“以采购哲学为主的交易雇佣模型”。这种变化的发生不仅仅在企业组织中能看到，在其他类型的组织中也能看到。采购哲学下的用人模型需要明晰目标采购岗位（任务或者事务）的内容边界、质量要求以及对于承接人的胜任要求，包括相关的成本价值核算。这些成为人力资源管理的新基础工作。与原来传统的定岗定编不同之处还包括基于任务（事务）的工作内容描述，与其他任务（事务）的可能组合方案，此外，完成标准、必备技能（能力、经验，资质等）、价值衡量成为新的任务（事务）说明书的主要内容。
而在采购哲学下，人力资源管理的角色就不仅仅需要快速响应组织战略的变化，将相关工作拆分成相应的任务（事务），还要擅于通过创造更多的任务（事务）组合的方案来获得更多新的发展方向，创造更多的价值。除此之外，在实现“人得其事，事得其人，人尽其才，事竟其功”的目标中，人力资源管理要真正发挥人与事进行匹配的市场秩序维护者的角色，即建立简单、透明、易懂的为交易双方接受的规则，维护相关规则的执行，使人力资源市场运行公平高效。从这个角色定位来重新思考和设计组织的人力资源管理工作会发现，我们所要管理的对象，关注的重点和采用的方法手段都会有所不同，许多“出圈”的打法也许都可能有应用的场景了。
比如零工经济中的人力资源管理活动旨在通过调整三个关键零工经济行为者——零工工人、客户/消费者和中介平台公司的多边交换来管理平台生态系统（见图1），以确保价值的共同创造。人力资源管理活动在零工经济中的实施取决于这些零工经济参与者的参与和活动。这意味着他们不仅仅是人力资源管理的接受者，而且还积极参与到人力资源管理活动的执行中，并为之所需。
人力资源管理对象的变化
从人力资源管理的对象来看，范围从组织内的员工扩展到包含组织外部的各种为组织完成任务（事务）的合作者。这里既包括这些年成为热点话题的非典型雇佣模式下的劳务工、派遣工、承包人，也包括独立知本家。管理的对象不仅包括人类员工，也包括数字员工（AI员工 ）。
在网龙，每一职级都有相应的AI职员，AI高管对应公司副总裁级。这些AI职员有着不同的外形、语音以及和员工的交互方式，当然也有不同的权利和义务。这些AI职员可以完成自动审批（年节省15万次审批）、自动奖惩（每年制定规则百项以上，实施内部奖惩千次以上）、自主晋升（通过AI进行数据的监控和记录，自动匹配岗职能力，及时进行晋升提报）。网龙还为员工配备了AI学习师，定期推送定制与员工相匹配的学习计划和学习资料，根据学习数据进行分析和效果评估，并通过AI陪练的方式，提供场景模拟，强化个人专业技能。从这些工作看，数字员工已经应用在包括内外部客户基本服务、一般规则性管理决策、制定绩效与晋升新规则并实施、员工培训与发展等多方面。
管理对象的范围扩大，是数字时代人力资源管理者面临的首个挑战。建立何种契约，不同契约关系下的当事人如何管理，如何发挥数字员工的积极价值但又清醒认识到其局限，从组织价值和利益相关者体验角度评估数字员工的权责角色……这些问题并无现成的最优解，对于许多人力资源管理从业者来说也都是新问题 。
人力资源管理重点的变化
人力资源管理的重点，从传统的“选用育留”延伸到了更多新领域。
更多元的人力资源供应商管理。如前所述，组织的工作可以由能胜任这项工作的任何人完成，无论其在本组织内还是本组织外，无论他/她是组织人还是独立人，甚至是数字员工。这需要能够成功地吸引真正胜任工作的人承接工作，在组织出现各种新型任务（事务）的时候能及时找到承接人，建立起相应的符合合作方式的契约，并保证契约的执行。
更系统的组织能力建设。对于组织能力的系统分析和建设，直接的反映就是能够增强组织在人力资源市场上的吸引力。更重要的是要理解组织的能力禀赋究竟是什么，这样才能够对组织内的工作组合方式、任务分工与实现方式进行合理规划设计。知晓什么工作需要什么样的人力资源来承接完成，什么环节要建立起风险隔离带，才能真正发挥多元人力资源的价值，并预防多元人力资源使用可能引发的风险。
更精准的人力资源成本收益分析。与传统人工成本、人员工效的计量方式不同，在前述的工作分工和人员匹配的模式下，更需要建立基于工作模块、任务、项目、事务的计价方式，从而可以更加及时灵活和准确地反映人力资源的成本收益，以及对人力资源的价值进行衡量。这与以往实践中的计件工资制形似而神不同。在数字技术应用下，这种多维变动的计价方式可以进行快速计量和迭代，并提供更直接的决策参考。基于此，甚至还可能建立对那些可以内化为组织能力的任务（事务）的类版税式的长效激励，或者转换某种任务（事务）的执行者来源。
人力资源管理方式和手段的变化
不断更迭的技术、变化的人与组织关系、VUCA的环境，都对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要应对变化，继续为企业创造价值，就必须革新自己的方法和手段，更好地进行工作的精准分配，及时进行反馈，提高员工的工作体验。数字技术的发展，也为人力资源管理提供了许多工具和手段，让人力资源管理者能够有足够的武器去提升自己。
IT能力在一定程度上决定了企业的经营业绩，而且它在提高人力资源管理能力方面起着更重要的作用。此外，人力资源管理能力对企业绩效有显著影响。因此，管理者不应该只关注IT投资的资源分配。为了实现更好的业务绩效，这些技术需要被用来支持包括人力资源管理活动在内的所有业务过程。人力资源管理方式和手段的变化有几个特点需要值得注意。
决策依据。人力资源管理中，经常会遇到定量与定性、客观与主观、及时和滞后等矛盾的权衡与选择，体现在招聘、绩效评价、薪酬以及晋升等方面。在数字经济时代，员工工作的过程和结果都不可避免地留下各种各样的电子痕迹和数据痕迹，这使得基于数据的人力资源管理决策具备了实现的可能。以自然而非刻意和包装的这些数据作为决策依据，降低了主观评价中固有的一些认知偏见，也克服了时间维度上的回溯局限，效率高、效果好，尤其在员工的公平感知方面，更有积极作用。诸多数据也可以为未来决策和管理动作提供参考，通过数据来进行绩效员工的行为画像、发现离职员工的预警指标、决定团队规模和人员配置、判断机构设立必要性、进行管理内部对标等方面，在今天的企业实践中都可以找到相关的例证。数据虽然不是万能的，也并非是全面的，但是数字经济时代给予了基于数据决策的可能，在符合相关法律法规的基础上发挥数据价值，还是有益于组织管理效能的提升的。
及时反馈。组织人力资源管理涉及反馈的各类机制，无论是绩效考核、薪酬奖金发放、晋升，还是荣誉授予的精神激励方面，都呈现当期化、短间隔、非固定间隔的趋势和特点。在以任务（事务）作为工作分工基础的情况下，以“任务（事务）”完成的数量、质量和及时性进行考核，考核周期可以是“件”“项”，而这些件和项完成的时间甚至可以用“分钟”“小时”或者“天”来计量。近几年在组织实践中可以看到，薪酬调整的周期逐渐由传统的年度调薪转变为半年调薪甚至每月调薪。晋升更是如此，季度或者半年进行一次晋升申报，或者如前文所示例子，通过AI管理者对于工作质量和完成情况的跟踪来实现自动晋升。也有企业采用了游戏中的升级逻辑，积累一定量低级别任务后，即可实现自动晋升，也意味着具备了承接更高价值、更高级别的任务（事务）的资格。在荣誉授予方面，不同特色代表不同等级的数字勋章被广泛使用，并赋予了数字空间中不同的权力角色。这些具有及时反馈特点的方法，都能在满足员工成长需求方面发挥作用。当然，如何对于实现周期长的任务（事务）进行及时的认可和反馈，也有组织进行了有益的探索。分润制，强化所有感（ownership），将执行人与任务（事务）进行更紧密的粘结（标签化 labelization），这些都将成就感作为认可反馈的主要目标。
可信度（creditability）的价值凸显。作为要与多元人力资源建立多样化契约关系的组织，自身的可信度是吸引到目标最佳人力资源执行相关任务（事务）的基础。通过不断的正强化，成为市场上各类优秀人力资源的目的地，这对于组织目标实现来说是关键的第一步。同时，作为组织人力资源市场的秩序维护者，人力资源管理者团队的可信度是能够顺利履职的前提，否则市场交易双方都不相信规则的公平性和相关动作的规范性。作为人力资源，无论是在组织内职场中做“天选打工人”，还是作为人力资源市场上的独立知本家，过往互动经历的信息，决定了作为任务（事务）承接者的可信度的高低，而这进一步决定了组织内更多的发展机会或者是人力资源市场更多的合作机会甚至更高的定价可能。
数字经济时代，我们应该如何准备
组织如何做准备
对于组织来说，技术的更新迭代，尤其相关数据要素的应用，虽然需要一定的时间和财力的投入，但最难的并非上述的资源约束，而是对于新环境下组织禀赋与核心能力的重新思考和规划——哪些应该有所为，哪些应该精我善为，哪些需要通过合作来获取，建立怎样的合作关系，如何夯实组织能力而控制风险，如何获得最高质量的人力资源为我所为，等等。这些是对组织进行重新定位的问题，既需要超出组织边界之外进行筹谋，考虑资源和能力的供给方都在哪里，也就是所说的“格局要大”，也需要立足组织本身实际情况来进行严谨的顶层设计，在契约关系和合作模式上设计可实施的方案。这个思考和规划的过程对于组织非常关键，不能跳过或者草草了事。除此之外，帮助员工掌握数字技能，应对数字经济时代的工作方式变化也是组织可以做的事情。
其次，数据在人力资源管理中的应用会更加普遍，但组织要对数据采集和使用中的伦理和法律问题高度重视。之前媒体报道过一个事例，某企业通过技术手段将写字楼内各层厕所蹲位的占用情况反映出来。如果说是方便使用者及时掌握情况，提高使用效率和体验，这无可非议，但引起争议的是将如厕者的如厕时长公开，还和后台掌握的如厕者信息一起作为如厕者相关行为评价的依据。这是否合情、合理、合法？站在不同立场，似乎观点也不尽一致。数据是手段，组织的核心价值观决定了其使用的目标和方式方法，从这个意义上讲，也不能“万能化”数据，更不能迷失在数据中（lost in data）。
最后，数字经济时代的各种信息的反馈速度加快，周期缩短，在人力资源管理领域，这些高频反馈（绩效考核、奖惩和晋升等）也容易将人的行为引导到短期目标实现上来，那么如何将组织发展的长期目标（相对而言的长期，其实在现实中，长期目标的时间维度已经从之前的5年缩短到3年，甚至在一些行业，1年就是长期目标了）不变形地分解到短期目标中去，如何在动态变化的外部环境中保持对目标的及时更新和调整，当然还有很重要的是，哪些目标又是“变中之不变”的？对这些问题的回答，不仅反映组织的目标管理能力，更反映出组织是否“不忘初心，牢记使命”，反映出其真正的价值判断和选择。
个人如何做准备
对于数字经济时代的个体来说，事业规划一定面临着更多的不确定性，但从积极的一面思考，这也意味着增加了更多方向的选择。除了自身在数字化技能方面的准备之外，是否与组织建立起某种合作关系？是成为组织人还是独立知本家？如果选择成为组织人，什么样的组织是适合的？如果成为独立知本家，需要在哪些领域不断学习夯实？在采购哲学下，怎么主动成长（self-made）和塑造核心能力？这些问题也是应该考量的。
结合前面对数字经济时代人与组织关系的分析，我们提出了事业规划三维矩阵。作为个体，首先要对自己在事业发展方面的风险偏好进行评估：是趋向于稳定可预期，还是趋向于变化有灵活性 ？以外派这件事为例，如果客观条件相同的情况下，对其持积极态度的人，会更多考虑其潜在的各种收益、新鲜感和挑战性，而对其持消极态度的人往往认为存在太多的不确定性。
其次要对自己拥有的能力（技能）组合进行判断：自己具备的能力是属于通用技能（应用领域比较广泛），还是专门技能（应用领域比较细分或者垂直）？自己是否拥有多种水平相当的不同的技能，还是主要以某单一技能为主？对自己的能力组合的画像，也是思考个人禀赋价值的一个过程。
上述三个因素组合在一起，就形成了8种不同的要素组合（见图2）。具备专门技能还是通用技能，具备多种技能还是单一技能，这决定了你的价值在哪些组织中更能得到认可，也决定了可选择的组织的范围和类型。风险偏好决定你愿意以何种方式与企业产生关系。二者结合，就是人对自己的定位，即事业规划图。图2给出了事业规划的参考建议。
以从事教育培训的企业为例，名师的不同选择恰好反映了三个要素的不同组合。名师拥有专业的技能即教研活动，在当地甚至全国拥有知名度。虽然自己开班是利润最大化的，但是很多名师仍然选择在机构中工作。因为机构能够帮助名师处理招生、宣传、财务等琐碎的事情，让名师专注于教研。此外，在机构中工作，稳定性较高。这一类名师属于风险偏好低，专门技能，单一技能的工作者。
有的名师具有处理招生、宣传、课后辅导、财务等各项事务的技能（即高风险偏好，专门技能，多种技能）。这类名师往往选择脱离机构，自己独立招生、授课，成为创业者。还有一部分名师想要有更多自由的时间、灵活的工作空间和安排，但缺乏处理具体业务相关事务的能力，所以用更加灵活的方式与机构合作，在工作时间和方式上有更大的话语权，这往往就是独立知本家的选择了（即高风险偏好，专门技能，单一技能）。
像会计人员这类拥有通用技能的工作者，如果风险偏好低，会更愿意进入组织，成为组织财务部门的员工（即低风险偏好、通用技能、单一技能）。而如果拥有除财务之外的多种技能，工作者可以在组织中身兼数职（即低风险偏好、通用技能、多种技能）。如果风险偏好较高，工作者会更偏好灵活的工作形式，比如当独立的会计人员，与一个或多个组织合作。
关于作者 | 王雪莉：清华大学经管学院领导力与组织管理系长聘副教授、博士生导师；
邬雨坷：清华大学经管学院领导力与组织管理系博士生
责任编辑 | 刘永选（liuxy6@sem.tsinghua.edu.cn）
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2022年7-8月合刊，内容有删减
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