1． 查理·芒格说，如果我知道自己会在哪里死去，我就永远都不去那儿。
2. 关注未来哪些不会变，比关注什么会变更重要；学习失败企业的案例，比学习成功企业的案例重要；研究自己的企业有哪些死法，比研究如何活得久更重要。
3. 企业在不同阶段，主要的问题和风险点不同。
4. 初创期： 搞死企业的大多是老板自己，不正确的“作”加上不够拼命，是95%的企业活不过初创期的主要问题。
5. 成长期： 搞死企业的可能是铁杆弟兄（含家族成员），凌驾于制度体系之上或没有制度体系，经营和道德风险很高。这个时候建好行政企管或审计监察部门是必要的。
6. 发展期： 类似于青春期，“自大冲动经验少，扩张上量用钱多”，最容易倒在资金链断裂上。
7． 上市公司的股权质押、发债，或普通企业融资成本过高、被抽贷，或盲目投资是主要表现。
8. 这个时期，有一个集“投、融、管、控、理”职能于一体的财务部，做好预算、对标、组织绩效是重要的。
9. 初步成熟期： 产品初步具备品牌效应，企业有一定知名度，老板有了一些政府资源、社会荣誉和任职，容易在政商关系方面出问题。
10. 在你的商业模式里，政府关系不应是主要因素。记住，政府关系是负债而不是资产。
11. 成熟期： 已经是一家大企业甚至行业头部企业了，主要问题是大企业病，表现为官僚、懈怠、浪费、推诿，缺乏客户意识、创新意识和危机意识。
12. 破除大企业病，需要精干的小总部治理和人才梯队建设。
13. 大总部是低效之源。自下而上由连排长（年轻的基层管理者）直至成长为军团长（有企业家精神的经理层）的机制，是活力之源、事业之基。内部合伙人和蓝军机制，是组织保障。
14. 传承或转型期： 最有可能把你搞死的是二代“熊孩子”或非相关多元化。组织上最重要的是“真董事会”和“真高管层”。
15. “真董事会”的特征 是“真懂事（洞悉商业和产业）”、“让他懂事（信息透明）”、敢说话（议事规则）。坦诚、包容、规范的董事会文化至关重要。
16. “真高管层” 的特征 是，每个高管都是在所辖领域，对内可以领导包含老板在内的高管团队，对外可以代表公司在这个领域竞争力的人。
17． “真高管层”的“被领导力” ，即“身居高位者能够被他人、被规则所领导的能力”至关重要。
18. 比如，老板及其它高管团队要接受CFO在财务领域内的领导，接受CHO在人力资源方面的领导；接受CMO在市场方面的领导。
19. 老板或者董事会的一个重要责任，就是找到这些能够领导自己的CXO们，把责任、权力、利益及规则交给他们，实现组织进化。