文 / 吕峰
如果将企业管理比作一场需要漫长角力的棋局，那么对手可能是同行、机遇、时间，也可能是各种各样的不确定性。近几年，这种不确定性大大增加，那些辉煌一时的企业常常以令人意外的方式退出曾经驰骋的赛道。同样在不确定的环境下，也有幸存者，甚至还有逆风飞翔者。
这带给我们信心，同时也让我们好奇：在不确定的环境中，到底应该做些什么？我们应在诱惑与陷阱中探索，在机遇与挑战中前行，在风景与初心前坚守，在利益与情怀下抉择。每走一步，企业管理者都不得不以行动来回答：如何用更低的成本换取更高的效益，如何用更优质的投资赢得更丰厚的回报，如何以更少的亏损换取更好的局面，如何以更小的代价换来更大的发展，如何用更少的失败获得更多的成功……答案不是唯一的，也不是固定的，或许在下面的案例中能窥见一二。
能力与欲望的角逐
为什么很多企业会昙花一现？在今天这样一个信息丰富的社会，那些“才华横溢”的企业高层领导者站在企业链条的顶端，处在平台系统的核心，甚至还是整个生态系统的主导者，他们原本更能带领企业华丽转身，可他们的企业为什么还是销声匿迹了？
案例 1：优胜教育——根基不牢地动山摇
“我们一度以为，优胜教育离上市不远了。”这是优胜教育的创始人在其一手创办的优胜教育即将崩盘时发出的感慨。作为拥有1000余个分校区的行业翘楚，他一直把其独创的“直盟”模式，作为优胜教育的独门秘籍。直盟模式，即分校区的加盟商只要出资建设校区，无须参与校区的日常经营与管理，校区的管理运营统一由优胜教育一方负责，双方共同承担风险。优胜教育承诺加盟满一年的加盟商可随时选择退出加盟，优胜教育会以110%的出资额回购校区。这虽然打消了加盟商的顾虑，但也为优胜教育后来的崩盘埋下了祸根。
只设投资门槛的加盟模式吸引了无数加盟商，但并不是所有加盟校区的经营水平和管理水平都达到了标准。校区经营情况的好坏很大程度上取决于管理人员的素质，一些加盟商对师资和管理队伍的要求标准一降再降，甚至会在没有配齐管理人员的情况下强行开课。
为了实现品牌规模的扩大，优胜教育的创始人逐渐放松对加盟商的管理，“直盟”模式逐渐走形。他并未建立一套有效的管理机制，也缺乏对加盟商的综合考核标准，资金实力是衡量加盟商的唯一硬指标，“个性化教育全国连锁机构第一品牌”的企业愿景渐渐沦为一纸空谈。
与此同时，优胜教育的业务还在向线上转移并大打价格战。有些一线业务人员甚至私自向客户许诺价格优惠，然后再向公司管理层寻求资金支持。许多原本财务结构就存在隐患的校区开始连续数月发不出工资，资金挤兑愈发严重，一边是讨薪罢课的老师，另一边是要求退费的家长。面对这种情况，优胜教育只能发出了那封著名的《一个近20年教育行业创业者的致歉信》，并向阿里、腾讯等头部企业请求援助。然而，“负责到底”的承诺显得那么苍白而无力。
优胜教育最终还是败在了发展和能力的角力中。创业初期，标准化的管理体系帮助优胜教育成长和发展；而在企业扩张期，基础管理薄弱这一短板逐渐显现，规模和影响力占据了管理者的全部视线。企业就像一棵树，根基牢固时能够稳步成长，而在枝干丰茂时，如果根基并没有变得更牢固，那么倒下也就成了自然而然的事情。
案例 2：ofo——管理薄弱致命打击
2021年7月26日，网上出现一份法院公开裁定书——某管理咨询有限公司与某供应链科技股份有限公司合同执行裁定书。法院对被执行人的财产等进行调查，未发现公司有财产可供执行，法院已对被执行人进行高消费限制。该管理咨询有限公司之所以受到关注，只因为它背后的关联公司，是曾经的共享单车行业龙头ofo。
2014年，5名北大硕士凭借“共享经济 + 智能硬件”的概念在校园内创立了ofo品牌。2015年，ofo正式走上发展快车道。2016年，ofo完成5轮融资，融资总额超过2亿美元，同年开展海外运营。2018年，ofo完成E轮融资，逐步退出海外市场，专注于国内市场并与摩拜开始打价格补贴大战。2018年年末，公司陷入经营危机。2019年，垂死挣扎的ofo一边疲于应付给1600万用户退回押金，一边向媒体声称公司并未破产，一切正常。
短短5年的时间，ofo从一个账面只剩400元、濒临破产的小公司一跃成为明星企业，而后又迅速衰败并消失在公众视野中。在不断扩张融资规模的过程中，ofo内部管理的问题让这个年轻的企业付出了惨痛的代价。ofo公司内部管理方式非常学生化，员工之间称兄道弟，处理公司业务时讲求兄弟义气，而非业务水平，公司规定朝令夕改，KPI考核沦为一纸空文。
初次创业就获得成功，这让只有学生会管理经验的企业管理者完全没有意识到完善的管理体系在经营企业中的重要作用。类似优胜教育、ofo的失败，都有一个共同点：光鲜的外表下是孱弱的身体——庞大的企业背后是薄弱的管理，正是这一致命伤让飞速成长的企业一败涂地。
当然，市场中也不乏一些幸存者甚至逆风飞翔者，它们成为不确定环境下不一样的风景。
案例 3：加加食品——聚焦管理迷途知返
怎么打开酱油？我们习以为常的打开瓶盖再拉开塑料拉环的开瓶方式，其实来自一个一些人不太熟知的品牌：加加酱油。20世纪90年代末期，湖南省宁乡市加加酱油厂的老板杨振发现，当时市面上旋盖式的酱油瓶使用起来非常不方便，他对瓶口的设计进行改进，在瓶盖内增加了塑料拉环。杨振后来生产出国内第一瓶拉环式开瓶的酱油。
加加酱油在创立初期的产品定位是高端酱油，产品价格是市面上普通酱油的2～3倍，如此高的售价建立在成功的营销策略的基础上。在21世纪初期，加加酱油买下了中央电视台黄金时段两个月内的广告位。在那个电视媒体盛行的时代，加加酱油的营收一度进入行业前三，2012年成功在A股上市，成了当时的“中国酱油第一股”。
上市后的加加酱油将募集的款项用于拓展品牌业务线，发展优质茶籽油和优质酱油。然而，试图以量取胜的加加一心扩建，导致产能过剩，库存积压，多业务模式的尝试没带来好结果。同时，公司缺乏科学、专业的管理模式，单纯依靠家族式管理，在企业的重大发展节点缺乏科学的决策机制。加加酱油厂的老板在企业决策中掌握很大的话语权，其儿子和妻子的加入，也使公司的管理重心更加倾斜，管理费用连年上升，不同的声音在加加的管理层中已经很难再听到。加加酱油对供应商的预付款项也呈现连年增长的态势，2020年，其被证监会实行风险警示，加加食品股票简称正式变为“ST加加”。
事实上，早在股票被“戴帽”前，加加就已意识到公司在企业管理方面存在的问题。2019年年底，痛定思痛的加加酱油管理层提出了回归主业、重新聚焦调味品的发展战略，同时着手解决内部管理问题，建立科学的决策机制和现代化的管理模式。公开财报显示，2019年，加加酱油营业收入为20亿元，同比增长超过14%，营业收入和增长幅度均创2012年上市以来的新高。业绩增长的同时，公司的毛利率和净利率也实现双回升，净资产收益率同比实现增长。2021年7月28日，在被实施风险警示处理一年后，加加食品成功“摘帽”，股票简称重新变回“加加食品”。
加加食品在发展过程中也曾误入一味扩大产能的歧途，幸运的是，公司管理层能够及时调整，然后从培植根基入手，扎扎实实地提升管理水平。尽管重回“中国酱油第一股”的路还很长，但能在变化的环境中脱胎换骨，必然会给加加食品带来巨大的信心。
案例 4：汾酒集团——苦练内功改革升级
2012年后，汾酒集团发现之前的经营策略和管理方式难以为继，于是将工作重点转向企业内部，苦练内功，将产品品质作为企业发展的根基。从2013年开始，汾酒集团加大对粮食基地的投资建设，严控上游原料品质，重新制定产品品质标准，与国际品质标准接轨，对于下游营销产业链进行拓展升级。在2015—2016年，汾酒集团重新实现营收增长，正式走上了改革之路。
改革的第一步，是经营上的充分放权。汾酒集团与下属公司签订目标责任书，下放多项决策权力。汾酒销售公司率先进行示范，建立组阁制管理，实现领导与员工的双向选择，许多一线业务人员得到重用。同时，汾酒集团还逐渐建立了完善的内部监管机制，通过将述职工作日常化，加强对基层工作的监督管理，实行优胜劣汰，对于考核排名靠前的单位和个人给予奖励，而对于考核排名靠末尾的单位和个人实行部门降格、负责人降职的惩罚。新的管理模式和薪酬激励方式彻底激发了员工的积极性，团队活力也得到释放。
伴随内部变革，汾酒集团还通过引进投资，进一步优化公司的股权结构，解决了一直以来管理体制僵化的问题。2018年2月3日，华润创业与汾酒集团签署股份转让协议，华润创业的控股子公司华创鑫睿正式成为汾酒集团第二大股东。双方约定，在5年内，华润创业不得转让股份，汾酒也不得再次出让股份，这意味着华润创业与汾酒将在5年内实现稳定而深入的全面合作。华润创业将通过先进的管理理念、多渠道的产业资源等与汾酒集团实现多方位协同，为汾酒集团的改革持续提供助力。
汾酒集团实现了连续3年营收增长，同比增幅均超过20%，净利润翻了一番，并在2018年提前完成计划需要3年才能完成的改革任务，2019年正式步入白酒行业中营收百亿的阵营。2019年年末，在3年改革任务接近尾声的时候，汾酒集团成功实现酒类资产整体上市，成功实现了混合所有制改革，成为山西省第一家，也是白酒行业中第一家整体上市的企业。
汾酒集团的表现无可辩驳地说明了管理的价值。虽然人们在讨论这种大型企业时，更多地聚焦于战略、市场、模式等，但毫无疑问，通过各种方式不断地夯实管理基础，也能使增长水到渠成。
管理的博弈：在风雨中夯实根基
回顾了上述4家企业或迅速闪耀后折戟沉沙，或摇摇欲坠而迷途知返的经历，审视了其在面临机遇与诱惑、危机与挑战时的博弈与抉择后，我们不难对开篇的问题有了一个初步的回答：在企业的经营和管理实践中，特别是在充满不确定性的市场环境中，苦练内功，夯实根基，不断提升企业的基础管理水平，对企业而言有着无论如何强调都不为过的重要性。
CB Insights 通过分析101家创业公司失败的案例，总结出如下企业创业失败的主要原因（见图P-1）。
这个总结之所以值得注意，是因为它对失败更多地进行内部归因，即让创业企业从自己身上找原因。毕竟在同样的市场环境下，有些企业获得了成功。在不确定的市场环境下，决定一个企业失败或成功的主要因素是其内部是否夯实了足够坚实的基础。这么说，并不意味着全然否认外部条件的重要性，只是相较而言，企业自身的管理基础更重要。
对企业来说，根基不牢，地动山摇。打好基础的关键是企业经营者必须将目光从搜索外部机会转向真正的“反求诸己”。这件事说起来容易，做起来很难，因为很多企业经营者已经习惯于往外看，将搜索外部的发展机会视为优选行为，如何转“危”为“机”成了许多企业经营者愿意讨论的话题。例如，如果把危机比成雨，那么经济危机就是暴风雨，雨不大的时候，雨伞能够用来避雨；可如果是下暴风雨，打伞还能起到避雨的作用吗？尤其是，当风并非来自一个方向时，伞经常会被刮翻，甚至反而带来更大的麻烦。
这种“危中找机”的想法相当普遍。过去几十年的管理实践一再表明，开放的、巨大的中国市场为企业发展提供了超出想象的空间，“总有机会”的观点深深烙在企业家的脑海中。可随着市场经济的发展，一些曾经存在的机会正在消失。外部机会，尤其是跨行业的机会所提供的更高的利润率容易使企业家迷失方向，使企业脱离原来的发展轨迹并盲目展开多元化。根据外部机会进行战略定位的行为注定会给发展中的企业带来问题。
一些企业管理者放眼世界、放眼未来，唯独没有脚踏实地地构建一个企业的根基，这是非常危险的。那么，什么是一个企业的根基？尽管现在企业在表现形式上与之前有所不同，例如从所谓的机械时代进入数字时代，工作状态也的确与之前不一样了，但是企业的根本属性并没有发生变化：以盈利为目的，生产产品或提供服务，满足市场的需要。
管理学中有这样一个比喻，即把企业看成一个黑盒子，投入人、财、物等，经过黑盒子的运转，就会有产品或服务等的产出。黑盒子的运行效率不仅决定了企业的竞争力，也决定了企业能否在市场上生存。影响黑盒子运行效率的关键就是内部管理。构筑坚固的管理根基，意味着企业管理者踏实地做好内部管理工作，保障任务顺利完成。这不需要什么聪明才智，不讨巧，不显眼，因而常常不受人重视，人们的目光更容易被一些“热门”“高级”的概念吸引。
如果没有扎实的根基，外部的风光和绚烂就总是短暂的。谁能顶住风浪，不在于谁能发现风浪中的薄弱点，而在于谁的基础更扎实！
企业管理者只有向内看、强化自身，才能让企业获得应对外部不确定性的力量，从而让企业乘风破浪、健康前行。将战略思维重点从扫描外部机会转换到更多地思考内部问题上吧！正如美团创始人王兴曾说：“真正的高手，都在苦练基本功。”目光往内，认真做好管理，这是一件确定、一定以及肯定的事。
关于作者 | 吕峰，南开大学商学院副教授,南开大学商学院院长助理,南开大学现代管理研究所所长。专注人力资源管理和领导力研究20年, 北京大学光华管理学院人力资源开发专业管理学博士后。
多年来，创作团队领导力的著作包括《领导学》《领导开发》《领导进化》《像教练一样带团队》，是《持久经营》《打造幸福组织》等畅销书作者，《哈佛商业评论》《清华管理评论》《家族企业杂志》等专栏作家,并发表多篇具有影响力的文章。
曾任南开大学商学院EMBA&EXED中心主任,北京大学光华管理学院高层教育者培训与发展中心副主任。国内知名企业战略顾问,上市公司独立董事。
关于来源 | 本文摘自《管理的博弈》（吕峰著，人民邮电出版社出版），经作者授权发布。
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