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大多数公司通过应聘者的简历招聘员工——它们会评估应聘者是否具有相关岗位所要求的技能。但是优秀的公司同样强调员工是否适合公司文化，甚至更加重视这一点。
在三个方面中，对公司文化的适应度是十分重要的：每个员工必须坚信公司更高远的目标；重视团队的成绩；重视关系。
最好的公司和团队在招聘和晋升中，为筛选出符合上述特质的员工制定了完善的流程。
一位领导者的工作在很大程度上是雇用并激励正确的人来完成某项任务。评估他人才能的能力，以及判断他们是否能够通过合作完成既定目标的能力更多地像是一种艺术而不是科学。
我在咨询工作中发现，不同领导者判断人才的能力各不相同。有些领导者更善于评估人才的现有能力及其未来的发展潜力。在判断人才在一个团队里能否精诚合作、能否与人打成一片这方面，不同领导者所具有的能力也不相同。所有重要的工作都要求有才能的员工——能够合作实现目标——来完成。如果领导者没有做好这项工作，为了使团队运转更加高效所付出的努力就会以失败告终。 优秀的公司和团队所能提供的经验就是，在招聘时，对文化上的适合度是一个重要的因素。 领导者同样要制定正式和非正式的措施使各级管理人员在招聘时遵循同样的标准。
谈到适合公司文化的重要性，这就引发了一个问题，那就是如何定义“文化”。 对“文化”最简单的定义就是，“公司里做事的方式”。 在生存和成长的过程中，每个公司都发展出了独特的思维和行为模式。但是，正如学者艾德·沙因 （Ed Schein） 所说，这些行为模式要比公司的日常事务更加复杂。 这些模式基于公司更深层的——特别是对团队成功所需条件的——设想。
奈飞的企业文化认为，拥有最好的人才的公司或团队才能够取得最好的成绩，并且赢得市场。这看上去是不证自明的，但是其他拥有不同企业文化的公司则有着不同的设想。有的公司相信，有着完善流程或是最先进技术的公司才能取得最好的成绩。
如果把应聘者的简历看得比其是否适合公司文化还重要，那么会产生一些风险。
首先，不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工，在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。 其结果就是，团队会变得不那么全身心投入，原本所带来的优势会丧失，至少会减少。
要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务，特别是在公司不断发展，规模达到数百人以上时。那时，公司需要人手助其发展，达到短期目标，因此对人才的筛选也不再那么严格。随着公司的发展，领导者也需要在其他问题上投入更多精力，考核应聘者这样的事情就自然而然变得不那么重要。
第二，更加极端的情况是，不适合公司文化的员工会侵害这种文化。 大家更多讨论的是雇用一个符合公司文化的人能带来什么样的结果，但是有时，那些不适合公司文化的员工所造成的影响会更加巨大。
例如，捷步达康公司致力于创建一个积极的工作环境，身在其中的员工相信公司的目标，也就是为世界创造更多快乐。而那些愤世嫉俗的人可能会认为，对于企业来说，“创造快乐”是一种不恰当也不现实的目标，那么这样的人就会通过学术界所说的“情绪感染”影响其他人。研究已经证明，这样的员工会通过其态度和行为对其他人造成消极影响。
第三，不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。 而这些人也更能容忍有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策—— 雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大的危险之中。
最后一种风险在于，与公司文化存在差异的员工无法在相应的公司文化中完成工作。 刚刚加入公司的员工有时候会因为不明白新公司的文化如何发挥影响，抑或是低估了企业文化的作用而面临困境。当然，这并不是说，新近加入的员工就应该墨守成规或者安于现状；而是说，想要有效地开展工作，就要对公司的文化有所认识和理解。
耐克 （Nike） 多年前曾在公司外招聘了一位CEO，这成为了因公司文化而导致失败的一个例证。威廉·佩雷斯 （William Perez） 在来到耐克前已经为前东家效力了20多年，且有着极强的能力。但是，他在耐克CEO的岗位上仅仅“坚持”了18个月，其中一部分原因在于要适应耐克浓厚的公司文化对他来说太难了。他的下属们从来没有支持过他。虽然贵为CEO，但是在他们的眼中，佩雷斯一直是一个“局外人”。
这样的问题在公司各个层级的新员工中都是存在的。 适应文化对于影响其他人，并得到他们的配合至关重要。 就算是被当作“促变者”引入公司或团队中的人也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解如何在他们所要改变的文化中运作，最后功败垂成。
在公司初创时期，是否适合公司文化对公司和团队来说格外重要。 初始的团队成员所定下的基调会影响后来者，因此初创团队的成员对于正在形成中的公司文化有着巨大影响。所以，在挑选初创团队的成员时往往需要格外注意，必须确保录用的人能够体现领导者希望在团队中看到的东西。
爱彼迎 的创始人兼CEO布莱恩·切斯基花了很多时间来挑选公司的第一批员工。他在雇用一名工程师前花了五个月时间浏览了数千封简历，进行了数百次面试。他对此做出了解释：
有些人问我，你招聘公司的第一个工程师为什么花了那么久。我认为，公司的第一名工程师就好比公司的一个基因芯片......如果我们成功迈出第一步，那么公司里就会有成千上百个像他/她一样的员工......我需要考虑更加长期、更具持久性的问题，也就是，我愿意和许许多多这样的人一起共事吗？
切斯基不只是在雇用第一个员工时这样做，他以这样的方式——不停筛选简历，进行面试——雇用了公司前300位员工。 他所寻找的是被他描述为“传教士”的人，这些人对公司的使命深信不疑。 切斯基用来判断一个人是否拥有这种特质的问题是“如果你还能活10年，你会干这份工作吗？”。一位爱彼迎的员工在谈到有关公司文化的问题时，表明了招聘对公司及其崇高的目标深信不疑的员工有多么重要：
爱彼迎确实只雇用那些对其产品、未来充满热忱的人。你可能在智力、经验和技术等方面都十分优秀，但如果你对我们所做的无动于衷，那么公司也不会雇用你。我认为，这是我们同其他公司的不同之处，也保证我们能够对公司的未来百分之百地投入——不仅仅是在财务方面。
奈飞 前人力资源主管讲述了该公司是怎样在发展初期极力强调雇用“真正的信徒”的：
“以下就是你对公司最早的100名员工的要求：在 条件允许的情况下最有才能的人，工作努力的人，信任公司的人......最后一点比前两点更加重要。这不仅仅需要热情......员工必须信任公司。”
在招聘员工的过程中，对适合公司文化这一点过于注重也会有一些潜在的负面影响。 一个将适合公司文化看得比经验或能力更重要的团队可能难以找到必要的人才。 这样一来，结果可能是，整个公司的人能够通力协作，也有着共同的价值观，但是他们都没有为公司占领市场所需要的技能。
在招聘或提拔员工时，大多数公司，其中也包括优秀的公司，会在考虑他们是否适合公司之前， 先就员工的能力设定一个门槛。 但问题是，当公司需要一位才能卓越、远超公司设定的能力门槛的员工——有可能是在对公司的成功有着关键作用的某一个领域的顶尖人才时，它们会怎么办？招一个既有顶尖才能又适应公司文化的人，这样回答最简单。但是，在现实中，符合该条件的人少之又少。于是问题就变成了，公司会在才能和文化之间做出怎样的妥协？
优秀的公司更不太可能在文化上妥协，而与之相反，传统的公司更可能在文化上妥协。 这些公司甚至不会在招聘决策中考虑应聘者是否适合公司文化，或者说它们会因为应聘者能力出众而无视他们与公司文化的差异。
将适合公司文化看得比经验更重要还会带来 另一个风险，一个公司或团队可能会变得出奇一致，只招收那些与其独特风格相适应的人。 “是否适合公司文化”这样一条标准如果处理不当，不符合各公司理想员工模板的人就有可能被全都排除出去。在其他条件相同的情况下，一个集体或团队中成员间存在的差异能够增强团队应对风险的能力。
优秀的公司防止过度同质化的方法就是，在首先确保员工对公司目标和核心价值的认同后，鼓励员工在背景、思想和风格上的差异。
皮克斯 就十分愿意冒险接纳与公司现有人员大不相同的人。皮克斯甚至故意招收那些对皮克斯行事作风知之甚少的人。这样做的目的是， 雇用一些会挑战公司现状的人，以使公司更加强大。 导演安德鲁·斯坦顿在进入皮克斯指导电脑动画《海底总动员》之前甚至都没有碰过电脑。但是，斯坦顿认同皮克斯的核心价值——最重要的是优秀的故事叙述和一个有凝聚力的团队。有了这些，他就能够为皮克斯带来新的看法和建议。
对公司文化的重视同样要求公司解雇那些逐渐变得不适合企业文化的现职员工。 皮克斯会录用十分具有才华和创造力的人，但是他们必须在团队中工作。这并不是说公司不欢迎他们表达自己的看法。事实上，皮克斯喜欢那些能够对现状构成挑战的人。而在制作动画电影这一复杂而艰巨的过程中，团队合作要求他们与自己团队和其他团队的成员通力协作。该公司的CEO称：
（在皮克斯）我们对古怪的人有着很高的容忍度，这里有很多人看上去很古怪......但是有一部分人很有创造力，却难以与人打交道，这些人会被要求离开公司。如果没有一个健康的集体，我们就没法很好地工作。
在雇用适合公司文化的员工，也就是合适的员工之前，公司或团队首先应该明确它们所主张的价值观。 多数大公司有一套定义其理想文化的价值观。打开公司的官网就能看到这些。积极向上，用词精湛。
但是这些价值观在某些方面存在不足。 首先，很多公司的价值观太过普通，因此对公司员工及其行为没有多少影响。 你会发现，很多公司都提倡正直、富有协作精神。但是什么样的公司或领导者会不希望员工正直、富有协作精神呢？
为了让公司的价值取向更有意义，它们应当与公司的特殊使命相适应，且具有一些特殊性，应该让公司的价值观显得更为可信。 比如说，巴塔哥尼亚公司所谓的“邋遢鬼”观念就格外契合公司的历史和使命。这成了公司的象征，没有其他公司会刻意想要雇用“邋遢鬼”。
第二个问题在于，对很多公司来说，一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。 这样做的结果是，员工要么记不住冗长的价值观，要么就无法用它们来指导自己的行为 （因为要遵从的东西实在太多了） 。员工们难以将如此多的价值观内化，而在多项价值观发生冲突时，如何取舍也是一大困难。
举例来说，有的公司追求业绩，但同样希望能够取悦客户。这两者通常是相向而行，但是有时也会发生冲突 （有时候，满足客户的要求可能会造成巨大的消耗，影响公司的利润） 。那么两者之间以谁为重？公司雇用人才，并希望他们在这种情况下能够做出正确的决定。但是，不同的员工和团队有各自更加看重的特定价值观，于是公司在价值观上的模糊性就会带来问题。
与此相关的一个问题是，有的公司的价值观过于抽象，员工不知该如何落实。 公司的价值观应该表明公司对员工的期望——使用肯定用词 （你应该做什么） 和否定用词 （你不应该做什么） 。团队合作是很多公司都奉行的价值观，但是在具体实践中，团队合作在执行层面又该怎样表现？
皮克斯 告诉它的员工，公司里的任何人如果有什么问题或是想法，都可以和其他团队中的所有人自由交流，而无须上级批准。在这种情况下，团队协作指的是以开放和直接的方式跨团队进行交流 （“无须批准，就可以同任何人交流”） 。
每个公司——在某些情况下也包括每个团队——都需要在具体的执行层面对其核心的少数价值观做出说明，它们能让员工明白公司期望他们做什么。
第三个问题是，公司没能把这些价值观同公司的目标或措施相联系。 比如说，有的公司可能会宣称服务顾客重于一切，但是它没有把公司的目标与对客户的服务挂起钩来，也没有具体标准来衡量公司为客户提供的服务；或者，这个公司没有将服务客户的价值观同它的招聘、升迁和奖励措施结合在一起。在这样的情况下，公司的价值观非常具有抱负，但是没有后续跟进的措施将其落实。
而我们举例的这些公司则都会在员工践行其价值观时对其进行奖励，而反之则对其进行处罚。在这方面，这些公司更倾向于通过员工对公司价值观的践行情况对其进行相应奖惩。重要的不仅仅在于取得成绩，如何取得这些成绩同样重要。
最后，也是最具破坏性的一个问题在于，有的公司会“说一套做一套”。 也就是说，有的公司会确立一套文化理念，但是在实际的行动中遵照另一套理念。这些公司可能会声称人才是最重要的，却很少在吸引和培养人才方面投入时间和经费。最为明显的一个案例就是能源公司安然 （Enron） ：
这个已经不复存在的公司有一整套价值观，而其中就包括“正直”。该公司声称要公开诚实地与客户合作。但是事实上它成了不道德行为——欺骗客户——的典型。
这可能是一个极端案例，更普遍的情况是，有的公司会提拔那些作风与公司所声称的价值观相悖的员工。有的公司可能对业绩夸夸其谈，却提拔那些屡屡无法达到业绩目标的员工；或者，有的公司强调团队合作，却提拔那些业绩出色但不善于团队合作的人 （向其他团队隐瞒信息、拒绝共享资源，或诋毁被其视为竞争者的同事） 。
在招聘和提拔员工的过程中，采取“适合公司文化高于经验”的标准就要求公司能够明确，为它工作的员工需要具备的最重要的特质是什么。 许多价值观都是很重要的，但是每个公司都应该挑出一个最重要的。
全食公司的员工要热爱天然食品；皮克斯的员工则需要喜欢讲故事；捷步达康的员工要以为消费者服务为乐。 作为目标导向型的公司或团队，最大的好处就是你能够知道你对新员工有什么要求，同时也能够吸引志同道合的人。
在这方面， 优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业发展之外有着更高追求的人。他们是投身于公司使命的志士。
员工是否适合公司文化，还有两方面因素非常重要。 优秀的团队想要的是能够在成绩和关系两方面都达到极致成就的人。每个公司都对成绩和关系有各自不同的经营之道，但是殊途同归。
皮克斯 在考察应聘者是否具备取得良好业绩的能力时会问他们，过去是否在某一领域取得过优异成绩，可以与工作相关，也可以与私人生活相关 （比如个人的爱好、某种运动等与皮克斯的业务无关的东西） 。这样做的目的是找到那些在他们感兴趣的领域达到相当高水准的员工——公司相信，这些员工已经做到这一点并且体会过成为高手的感觉，他们在工作中也会如法炮制。皮克斯要的就是这些在某些领域达到高水平而且知道要如何为此付出的员工。
公司有许多方式可以筛选出善于处理关系的员工。CCMP资本主席格雷格·布伦纳曼 （Greg Brenneman） 经常使用的一个办法是被人称为 “同机测试” 的方法。在面试后，他会问自己：
我是否愿意和这位应聘者搭乘同一架飞机，与他们一起飞跃大西洋？他们是容易相处的人吗？你会愿意和他们在一起吗？我这样做是因为，我发现，很多与其他人——从雇主、董事会成员、直接上级到一起工作的同事——关系都不好的人，他们都很难取得成功。
你能够通过一些问题判断出这些，比如“你喜欢做什么？你的爱好是什么？”你也可以向应聘者的同事问几个问题，这样很快能够对他们有一些认识。
另一种不同的筛选方式是 ，问一问自己，当你加班到半夜时，你是否不愿意在走廊里遇到这位应聘者。那种情况下，你筋疲力尽，没有时间搭理难以相处的同事——你在努力完成一项困难的任务时绝对不想遇到这样的人。
像捷步达康那样的公司会用更加直接的方式来评估应聘者处理关系的能力。他们会问应聘者：“你觉得你更像‘孤胆英雄’还是善于合作的人？你更倾向于哪一种？”“你会在什么时候‘为了团队利益而牺牲’——即便这并不是你的义务？”
还有的公司会就过去的成功经历提问，以排除自命不凡的应聘者。它们想要那些把自己的成功归功于集体的人 （而不是把功劳都记在自己的账上） 。如果应聘者在谈及他们最大的成绩时以“我干了……”或“我取得的成绩是……”开始他们的发言，那么这可能是一个危险的信号，说明他们过于以自我为中心。
其他公司也会调查应聘者维系持久关系的能力。问题的关键在于招到能与他人合作达到既定目标以及帮助在公司或团队中建立一种集体感的员工......
优秀的公司和团队在招聘过程中寻求的是符合以下三个特性的人：
对公司更高的目标深信不疑：他们是否全身心地支持公司的核心目标？对于公司存在的意义，他们是否充满了热情？
取得成绩的能力：他们是否拥有以最高水平达到必要目标的动力、性格和技能？
建立良好关系的能力：他们是否具备与团队的其他成员及其他团队的成员建立紧密的工作关系的能力？
每个公司和团队需要决定如何根据上述三条要求来筛选应聘者——这会根据公司的不同以及每个领域对成功的不同定义而发生变化。更为复杂的是，这一过程当中不仅仅要评估应聘者是否具备必需的技能和特质，同时也需要评估应聘者的每个特质同特定团队中的其他人是否“合拍”。
不同的任务所需要的合作程度不同，但是与其他人协作实现既定目标是最为复杂的。公司招聘员工并不仅仅是让他们单兵作战，而是将他们招至相关的团队中，而这个团队中有许多拥有不同能力、价值观和作风的成员。这要求公司 在招聘时需要考虑团队的不同成员是否能够很好地合作。
把这些都包含进来，那么 “适合公司文化”这一标准就意味着团队的成员之间必须优势互补，必须培养出恰当的默契，这样才能最大限度地实现团队的价值。 然而这并不是说，团队成员都是一模一样的。
在团队中， 对成绩和关系的重视必须掌握适当的平衡，以期产生最理想的结果。 格外注重成绩的团队会因为拥有致力于推动内部关系的员工受益匪浅；反之，如果在注重关系的团队中增加几个更重业务的员工，那么团队也会因此受益。具有不同关注点的团队成员 （包括领导者） 会为整个团队带来它所缺少的东西；如若不然，团队只能自我强化、自我复制。
但是，如果相应的员工对团队的成绩和关系并不在意，或其能力无法达到公司所设置的门槛，这样做所带来的好处就会丧失殆尽。果真如此，这样的人将不会被团队所接受，因为他们不具备在相关团队或公司取得成功应有的文化特质。
作者：[美]罗伯特·布鲁斯·肖；译者：张彦
来源：整理自《极限团队》，新华出版社