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作者：杨继刚，知行韬略合伙人、企业转型专家
来源：转型刚刚好
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黑格尔说： 人类从历史中学到的唯一教训，就是人类无法从历史中学到任何教训 。
并不是只有千百年的日积月累才叫历史， 所有的历史都是当代史 。对普罗大众而言，过往就是历史，上个月就是历史，昨天就是历史。比如，打开你的健K宝（M），保质期可能只有48小时或72小时，更极端的情况是24小时。 前一刻还是L码，这一刻可能就是M码，不好意思，L码存续的历史只有24小时 ；再比如，某地魔幻般的T窗3，被网民们誉为 “只要起心动念想去进（返）某地，立马就会被T窗”，这不就是活脱脱的量子纠缠吗 ，真该去拿个大奖，而不是仅仅拿一个被业内诟病的某点设计大奖，太亏了。
同样的的问题，在企业和其他组织也会发生。 比如，很多公司高度警惕大公司病，反对任何官僚主义与形式主义，但随着公司规模越来越大，官僚主义与形式主义的问题越来越严重， 岗位与岗位之间互相扯皮，部门与部门之间互相推诿，一个小问题也要走流程、总开会、做纪要，还要各方签字才能推进 。
出现这类问题，很多公司也会采取措施解决问题，但用不了多久，老问题重复出现，或者换一种形式继续存在。导致工作效率越来越低，竞争力越来越差；再比如，很多公司推崇以客户为中心的是价值观与做事方式，但在实际工作中，客户的意见仅仅停留在每年几次形式化的客户满意度调研上，就连售后服务电话都经常打不通，要么线路忙玩各种数字游戏，要么打到你怀疑人生再给你一个链接，填一些程式化却毫无价值的意见，最后石沉大海。
针对这些问题，很多公司一开始往往非常重视，通过各种方式解决问题。但久而久之， 老问题重复出现，客户投诉越来越多，满意度越来越低。到最后，客户一看反馈无效，往往会选择用脚投票，到竞争对手那里去买单，以至于公司市场占有率下滑，竞争力下降，人才流失，公司破产倒闭 （当然，有条件不倒闭，被收购兼并，或者无论如何都肯定不会倒闭的企业除外）。
为什么同样的问题重复出现，为什么没能吃一堑长一智，为什么明明一开始很小的问题，却最终让组织酿成大错？原因有三：
避重就轻，逃避关键问题
我们经常遇到一句话：透过现象看本质。应用到问题解决层面，就应该找到问题的根因，从根本上对症下药解决问题。但很多管理者的做法是： 要么不去寻找根因，只停留在表面症状上，围绕问题表象打转转 ； 要么知道根因，但内心各种顾虑，尤其是当涉及到组织内部的办公室政治与自身利益（如升职加薪）的时候，就故意不触及根本 ，选择是问题表象上采取措施，尽管自己知道这于事无补，但至少证明我在努力，且不得罪任何人。
与前者的无意识相比，后者的有意识但却选择明哲保身的做法，对组织的杀伤力更大。如果是企业的基层管理者选择这种方式，那么两难抉择与积重难返的压力，就到了中层管理者那里；如果中层也采取这种方式，那么压力就到了高层那里；如果高层也这样做，最后的压力只能老板扛。这个时候，老板最大的痛苦是： 为什么中基层管理者不作为、不担当？为什么他们要把问题拖到最后，把决策的压力给到我 ？
其实，老板也不冤，首先要想想为什么本该分级授权决策的事，最后都要推到老板那里；其次老板要反思， 公司的流程、机制与文化怎么变成现在这个样子，为什么大家都选择避重就轻 ，为什么中基层管理者都在逃避企业的“本质问题”，这才是问题的真相和根本。
左右互搏，天天既要又要
我们之前讨论过，包括企业在内，任何一个组织，都存在“既要又要”的情况。这不仅是因为企业需要实现利益最大化的组织属性，只有“既要又要”，才能实现资源最优化配置；还与企业做事方式有关： 做企业，不能走极端，不能为了低成本而牺牲质量，不能为了规模扩张而牺牲口碑；不能为了业绩增长而牺牲底线原则 等等。也可以这样讲，“既要又要”的背后，其实是平衡发展，也可以理解为看似左右互搏，实则是为了避免企业发展走极端，至少要有监督与制衡机制（有点像孟德斯鸠的三Q分立逻辑），才能实现可持续增长。
但 企业不能每件事都追求“既要又要”，更不能天天“既要又要” 。具体到一件事，在某个时间段， 管理者要学会抓住主要矛盾，要有优先级，要在资源不够的情况下，先集中精力做到其中一个，再兼顾其他 。然而，如何抓住当前阶段的主要矛盾，在资源不够的情况下，到底先完成哪一个目标，这非常考验中基层管理者的领导力。大多数情况下，很多管理者顾不了那么多，哪个情况紧急就先选哪一个，哪个是直接领导最关心的就先选哪一个，哪个是自己最擅长的，且对自己成本低又可控，就先选哪一个。比如，很多企业要求降本增效。要知道“增效”太难了，需要各种创新方案，一时半会不好搞。相对而言，“降本”这件事至少之前做过，所以就先把降本做到极致，哪怕会伤及企业的发展之本，也在所不惜。但增效又要抓，自己确实不擅长，怎么办？情急之下，有些管理者就开始了制造虚假繁荣，只要能往创新层面靠，就都拿来充数。再比如，少数地方面对上级关于“既要抓好YQ防控，又要抓好经济M生”的严格要求，优先选择了“抓好YQ防控”，但手段和方法上简单粗暴，压根就没有精准F控的意识，哪怕出现了少数极端荒唐的做法，但至少证明“我在积极F控”呀。至于“经济M生”问题，这可不好抓。没YQ的时候，一些地方就抓不好经济M生，这下有了YQ，就更麻烦了。怎么办？ 把统计学中的加减乘除用到极致，实在不行就用同比、环比、可比价格、不变价格等概念来回转换，只要能从数字里看到增长就好 。这种做法，让组织长期受伤。
责任错位，他人承担后果
为什么一错再错？有一种情况特别值得警惕： 犯错的人，不用承担责任，也没有任何伤筋动骨的损失，而是组织里的其他人对其承担责任 。这种自己犯错、他人买单的行为，在很多组织里都发生过。
比如，YQ下各地所发生的极端事件，真正承担痛苦的，永远是极端事件的当事人。那些悲伤与痛苦、绝望，事件之外的人很难体会。而事后出来承担责任的相关机构与管理者们，到底承担了什么责任，是不是真正能弥补当事人的创伤和痛苦不知道。著名经济学家、诺贝尔经济学家获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）在其经典著作《自由选择》中提到： 花自己的钱办自己的事，最为经济；花自己的钱办别人的事，最有效率；花别人的钱办自己的事，最为浪费；花别人的钱办别人的事，最容易产生不负责任 。长期看，如果犯错的人永远不用承担责任，永远是组织里的其他人 承担责任，那么犯错的人很难长教训，这是典型的责任错位。所以， 组织要形成真正的责任机制，让每个人都要为自己的行为和结果付出代价，才是真正的责任到人 ，这是任何表决心、喊口号都无法替代的。
更要命的是，在公司里中，那个客户不满意、绩效有问题、业务不专业的管理者，居然还升职加薪了，这给公司其他人传递了什么信号？员工到底该相信以客户为中心，还是相信“唯上主义”？那一刻， 所有有关公司使命、愿景与价值观的伟大理想与企业文化都崩塌了 。对企业而言， 信任没有了，这才是真正的危机时刻 。
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