8月23日，任正非发表了一篇内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，提道：“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”
疫情之下，所有的企业都感觉到了逼人的寒冷，这股寒气已经实实在在地传递给了每一个人。
与其抱怨、哀叹，我们不如来问一些更有建设性的问题：未来三年，企业能够靠什么过冬？通过解析华为的故事，我们能不能摸透华为的制胜方法论，也拿到这场寒冬的“通关密码”？
《理念：卓越组织的原动力》一书揭开了包括华为在内的、古今中外众多卓越组织持续打胜仗的底层逻辑。
在这本书中，正和岛总编辑陈为通过多年对华为的观察和分析，用两个词概括了任正非的商业密码：“力出一孔”和“一桶浆糊”。
01
力出一孔：
要打上下一心的攻坚战
1.一根筋，一条路
“力出一孔”来自商鞅对变法的论述，意思是民众看到农耕与作战是最有利可图的，便会专务农战，不作他想，全国上下所有的力气将会用在同一个地方。
商鞅的“力出一孔”就是通过变法把整个秦国变成一座农场和军营。
任正非也讲究“力出一孔”。他在采访中多次提及，“一个人如果专心只做一件事是一定会成功的”。
华为能走到今天，原因无他，就是因为坚持“一根筋，一条路”，几十年来只在一个窄窄的面上发力，只对准一个城墙口冲锋，持续压强投入。
这就是“力出一孔”。
2.组织利益和个人利益相统一
想要调动员工的积极性，实现上下一盘棋，劲往一处使，那就要靠利益的指引。
在前两日的内部讲话中，任正非也提到了“盲目扩张的业务要收缩”以及“今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均，逼迫大家实现抢粮食的短期目标”。
任正非是人性大师。他一直有效防范组织的腐化、僵化与贪婪，却又成功地通过“饥饿感”让十几万员工保持着激情、欲望与奋斗精神，保持着激扬的战斗力与创造力。
任正非为华为重点人才团队拟定的口号是：升官发财，请来战略预备队。
学者杨鹏说：“即便到今天，一个没有名利意识的人，一个不自觉进行名利制度安排的人，当不了好的管理者。管理者，首先要能迅速洞悉人性深层的永恒的名利冲动，明白唯有满足这种基础性的名利冲动，才能调动出持续的积极性，将个人追名逐利的动力与组织利益的发展高度统一起来。”这几乎就是对任正非的描摹与解读。
3.善用人性，因势利导
学者杨鹏也说过，真正的领导者不能有道德洁癖，“真实的完整的人性理论，是能理解人性的多层性和丰富性的。真正厉害的人，是上层动机总控，同时多层动机、多层动能统一起来的人。厉害的国家，是上层动机总控，同时多层动机、多层动能统一起来的国家”。
成功的变法与改革，无不是唤醒、激发与满足人们对于财富、声望、权力与价值感、成就感的渴望，无不是对人性的发现、解放与引导。
《史记》的《货殖列传》一篇是专讲商人的。司马迁说，虽然前人谆谆告诫人们“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心发狂”，希望大家清心寡欲，但自古以来，老百姓就是喜欢听好听的，看好看的，吃好吃的，玩好玩的，贪图享受，追求威风，这是永久不变的人性啊。
一个国家的领导者在这点上就有了高下之分：最糟糕的是放纵自己，与民争利；稍好一点的会订立规则，用规章制度来限制人们的欲望；再高明一点的懂得教育大家，要节制欲望；更厉害的则是借着有利的形势而加以引导；最高层级的领导者则晓得“人欲即天理”，他们会顺从人们的欲望，并将之导向正确的方向。
勃发的人性从来是历史前行的原力。国家如此，企业何尝不是如此。
02
一桶浆糊：
向一切先进理念学习
1.做上下黏合的浆糊
任正非的自我评价是：“我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务。我就提了一桶‘糨糊’，把 18 万员工黏结在一起，让他们努力冲锋。”
这是谦虚吗？对于任正非的“糨糊”一词该如何理解？
任正非后来也对这句话进行了清晰的解释：他提的这桶糨糊，就是形成十几万团结一心的黏合剂。有了他的组织和管理理念的注入，偌大的华为才能够形成凝聚力和团队感，力往一处使，才有了今天这么强大的华为。
任正非表示：“其实这桶糨糊，在西方就是胶水，这黏结人与组织的胶水本质就是哲学。”
这桶糨糊里有什么？其成分是什么？
在《一江春水向东流》这篇文章里，任正非提到了两个关键点。
①分担责任，分享利益。
“员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。我仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益……”
②善待团队，人尽其用。
“在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题……”
正是兼容并包的“糨糊”哲学，解决了组织凝聚力这个天大的难题。“糨糊”表现为华为的企业文化与理念，而源于任正非的精神乳汁与思想养料。
2.做博采众长的糨糊
任正非的“一桶糨糊”从何而来？
在多年近身观察华为的田涛看来，华为的文化与机制恰恰不是“中学为体”，而是“非驴非马，亦中亦西”，但更主要的是向一切先进的管理思想与制度学习，本质上是西式构造。这正是华为独具优势、遥遥领先的密码。
任正非的学习并不仅仅是对成功案例的盲目照搬，而是酿造出了一桶充满智慧结晶的“糨糊”。通过对任正非自身创业经历的深度观测，结合他身边的人群对他的描述，可以看到任正非的学习具有非常清晰的“从广博到精深”的路径。
①不拘一格，博采众长。
任正非最早的管理启蒙起源于一组介绍西点军校的文章，后来IBM 和合益集团对华为的流程和组织再造起了突出作用，即便在孟晚舟事件发生后，他也强调要毫不动摇地向美国学习。
他向英国学习，“英国光荣革命与法国大革命相比，我更赞成英国光荣革命。英国光荣革命就像扁鹊长兄治病一样无声无息，英国就改革完了”。他认为企业要从中学习保持冷静和理性，善于妥协，追求发展和进步。
他向日本学习，惊叹于日本人的奋斗和工匠精神，称赞他们是勤劳和善于精工的民族，遇到了困难会集体忍耐，“度过寒冬”。
他向微软、苹果、亚马逊学习，向丰田、索尼学习，他向解放军学习，向美军学习，向衡水中学学习，他向黄大年学习，向李小文学习，向阿甘学习，他向蛭形轮虫学习，向薇甘菊学习……
②先理解，再超越
任正非的学习力是惊人的。《华为基本法》的起草者之一、华夏基石咨询公司创始人彭剑锋说，任正非不是在“学习”，他简直就是在“血洗”。你的角度和思想他总能很快掌握，而且马上比你阐述得更为深刻。
思想上的博采众长与行为上的极致专注，形成一个看似矛盾的对立统一体，成就了独一无二的任正非与华为。
而这矛盾与悖论里，正凝结着一个强者的核心特质与秘密。
03
结语
21世纪的中国商界，已经不再是依靠传统商业逻辑就能够打下一片领土的时代。
如今，企业和企业家面临的危机更加复杂，不仅是市场的、技术的、产品的、组织的方方面面，更是来自理念层面、价值观层面的深刻挑战。
《理念：卓越组织的原动力》不仅有对华为商业理念的深度解析，还总结了元气森林、泡泡马特等新生代企业普遍具备的特质；也记录了安德鲁•卡内基、亨利•福特等企业家如何把企业经营为全世界通行的象征符号。
优秀的商业理念，才是古今中西的企业走向卓越的原动力。相信本书对于这些一流的商业理念的挖掘和解读，一定能为当下的企业家们提供极为有益的启发。