文/ 沈小滨
做出一项正确决策，并让它得到最广泛的认同、最忠心的拥护、最坚决的执行。
在乌卡（VUCA）时代，领导者想要做出一个完美的决策，变得越来越困难。而且越是不确定性的环境，领导者越需要做出更多、更艰难的决策。现实生活中，关于决策，存在三种状态：一是做出了正确的决策；二是做出了错误的决策；三是什么决策也没有做。
在这三种状况中，面对一个快速变化的世界，什么决策也不做，往往比做出错误的决策还要糟糕，因为不做事情，虽然不会犯错误，却意味着失去了机会成本。正如美国前总统罗斯福所说，在做决策的时候，最好是把它做对，其次是做错，最坏的就是什么也不做。
当然，简单地做出一项决策，本身并不困难，但是如何让一项决策，得到最广泛的认同、最忠心的拥护、最坚决的执行，却又是另外一回事。
本质上，领导者的决策，不仅仅是关于决策本身，而且还关乎决策的过程。德鲁克说，管理决策中，出现错误的最常见根源，是总强调找出正确的答案，而不重视决策的过程。在决策中，领导者如何发挥影响力，不仅是一门科学，一门技术，同时也是一门艺术。
要做出一个好的决策，有两个关键成功因素。一是在决策时，需要冲突与异议，以便帮助提高决策的质量；二是在决策时，建立必要的共识，以便让决策能够得到有效执行。
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决策需要冲突与异议
有一个著名的斯隆原则，即“全票赞成”时，拒绝做出决策。决策不等于决定，不是简单地在A和B之间做一个选择，而是要考虑替代性选择，做出当下最优的选择。
一个好的决策，不能依靠全体鼓掌通过的方式做出，即不能在“全票赞成”的情况下做出决策。领导者一定要学会倾听，倾听不同观点之间的碰撞和对话，在不同方案之间慎重抉择，制定有效决策。所以，制定决策的一个重要规则是，除非存在异议，否则不做决策。
通用汽车公司（GM）前CEO阿尔弗雷德·斯隆在决策时，有一个黄金法则。在一次高管会议上，他问：“先生们，大家是否都完全同意该决策？”所有与会人员都点头表示赞同。斯隆便接着说：“所以，我提议下次会议继续讨论此事，以便留出时间产生异议，或许我们需要进一步理解这项决策的意义。”
斯隆强调冲突与异议的决策方式，有以下三个理由。
第一，异议能够确保决策者不会沦为组织的囚徒。
每个人都希望从决策者那里得到一些什么。冲破片面和预设观念的唯一方法是确保存在相互争论的、论据充分且经过深思熟虑的异议。
第二，异议本身就是一个可选的替代方案。
当决策被证明是错的，要么是决策从一开始就是错的，要么是环境发生了变化，决策的风险变化没有考虑周全。如果决策者在决策过程中准备了替代方案，那么就有了退而求其次的选择，以及经过研究和深思熟虑的补救措施。好的决策，在确定方案的同时，总是有替代方案。
第三，冲突和异议能够激发想象力和创新力。
想象力需要不断被挑战和刺激，否则就会处于休眠状态。冲突能让人听到不同的观点，看到不同的事实，了解事物不同的一面，冲突与异议是已知激发想象力的最有效的一种方式。要正确看待冲突与异议，它们既存在有害的一面，也存在良性的一面。因此，在决策时，我们要特别学会和善于利用冲突与异议的独特价值。
△领导者在制定决策时，一定要帮助下属真正理解决策的核心意图
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决策需要达成共识
决策在达成共识时需要注意两个方面。第一，领导者无须取悦团队中的每一个人；第二，也不能简单粗暴地使用少数服从多数的强制性原则，否则会妨碍决策，不能达成最大程度的共识。
总之，共识需要避免两个误区：
首先，共识不意味着一致同意，或者说，参与决策的各个方面都广泛同意；其次，少数服从多数，也不意味着共识。
本质上，共识意味着人们在执行一项决策时，愿意进行合作。他们接受最终的决策和选择，尽管他们可能对这项决策并不完全满意，或者完全同意，但是他们能够理解决策的背景，认同决策的原则，了解决策的意义，赞成决策的结论。因此，他们愿意对团队决策做出严肃的行动承诺，这种承诺是发自内心的，自愿的，理性的，经过深思的，而非来自任何外力的压迫。
决策要达成共识，参与者必须理解决策的核心意图。决策是一回事，决策的执行又是另外一回事。面对乌卡时代的复杂环境，决策在执行过程中，往往需要执行者基于现实情景，随机应变，正所谓方向大致正确，但组织必须充满活力，最终都是为打胜仗服务。
但经常存在一个困境：下属执行的结果并不是领导想要的。为什么行动出现了偏差？原因何在？
重要的原因之一，就是执行者采取行动时，很可能对决策的核心意图理解不到位，或者根本就不理解，导致他在朝着相反的目标工作。他之所以那样行动，不是因为想要偏离决策，而是因为对目标认知不清，对目标的重点不明，搞错了目标的优先级排序，对目标的战略意义认知高度不够，最终与领导者的原始意图产生偏差。
因此，领导者在制定决策时，一定要帮助下属真正理解决策的核心意图，理解目标的目的与意义，理解行动的措施与最终的交付成果，不要把工具当作目的。
在执行决策的过程中，在环境变化不测的情况下，人们经常会面临一些两难决策的困境，一些模棱两可的情形，越是在这个时候，就越需要执行者理解决策的战略意图，理解决策的核心价值主张，才能做出适配当时情景的果敢决断，才能在遇到困难时，做出相应的合适的调整和取舍，最终做出最有利于组织的有效行动。
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决策的四大关键行动
第一，选择合适的人参与决策。 参与决策的人，不只是看职位，看头衔，谁官大，就让谁参加。决定参与决策的人，至少需要考虑如下三个方面。一是专业水准，对决策能够提出有价值的专业贡献。二是与执行密切相关的人，让他参与决策，将会帮助他更好地理解决策，推动决策的执行和落地。
如果没有参与感，就没有归属感；没有归属感，就没有责任感；没有责任感，就没有使命感，这是人性的必然。三是越复杂艰难的决策，越需要背景多元化和持不同意见的人参与。
一项决策，如果得到的是100%的赞许，这本身就是一项风险。
第二，构建一个安全的环境，让人们愿意表达内心真实的观点，甚至是表达一些激进的、反对的观点。 真正高明的领导者，在这个时候往往会主动做出一些示弱的姿态，表示自己愿意听取各种不同意见，承认可能的错误，愿意承担一切决策的责任，从而让团队成员最终愿意冒险，开诚布公，表达不同意见。这才是真正有效的集思广益，群策群力。
第三，选择合适的沟通风格与方式。 只有通过高质量对话，才能激发团队创意。决策时，既可以选择一种结构化的、计划好的沟通方式，以便更好地辨别差异与不同观点，也可以选择一种非结构化的、自由的表达方式，以期塑造轻松环境，让人们自由开放地表达观点，收集更多的信息和意见。
任何一言堂的、僵化的、官僚的沟通方式，都不利于智慧的收集。
第四，掌控决策进程，做决策的主人，不做决策的奴隶。 领导者心里必须清楚一个原则，决策要听多数人的意见，同少数人商量，最后还得一个人说了算。领导者要知道在什么时候说话，以表明态度，以及在什么时候不说话，这也是一种态度。
领导的艺术，不仅在于说了什么，还在于选用什么样的方式说话、什么样的语气等。
作为一名高效决策者，必须清楚自己的角色与定位，在决策过程中，明晓自己的干预策略，比如如何干预讨论，干预讨论的范围，甚至是最后表明一个态度，该是结束讨论的时候了，做出最后的裁决。
需要小心的是，当领导者决定结束一个决策的讨论时，不能让人产生一种不好的感受，即领导把自己的主观意志强加给团队，强加给其他人。
领导者的决策一定是在团队共同参与的情况下，得出的最大共识，找到的最大公约数，共享一个一致的观点。
领导者可以用自己的观点进行阐述，提出自己的诉求，但不要用硬权力来压制对方，以期达成自己想要的结果。多用软权力，少用硬权力，这是寻求共识的最好方法。
△越复杂艰难的决策，越需要背景多元化和持不同意见的人参与。一项决策，如果得到的是100%的赞许，这本身就是一项风险
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如何做出理性的决策
在做决策的时候，最经常犯的一个错误，就是让情感战胜了理智，让情绪在决策中扮演了过大的角色。人们总是很容易做出一个情绪化的决策，之后就后悔，对于一些不可逆的决策，后悔也来不及，损失已经发生。
避免落入决策的情绪陷阱，最重要的是有一个理性的决策框架，或说理性的决策流程。一套理性的决策流程不能确保人们做出完美的决策，但是能帮助人们规避一些低级的决策错误。
下面是一个常用的七步决策流程：
明确需要解决的问题；分析原因，找到导致问题的根因；提出对策和各种潜在的解决方案；盘点资源，找到最优方案；制订相应的行动计划；推动计划的执行与落地；改进和纠偏，在行动中学习和成长，形成闭环。
什么是理性的决策方式？有这样一个故事：如何在足球场上找到一根针。
英国人兢兢业业、孜孜不倦，满地找啊找，偌大一个足球场，愣是从这边找到那头，从那头转到这里，真的就是“大海捞针”，一场空。英国人很无奈，不得不退出。
天性浪漫与追求民主的法国人听说要找针，不慌不忙在场上转悠了两圈，然后跑到场地边，讥讽游戏的组织者：足球场上找一根针，这不可能。傻子才会干的事情吧……
德国人一听要找针，没有马上行动，而是向组织者提问：“我可以提一个要求吗？”组织者回答：“可以啊，我们没有规定不能提问题。”于是，德国人向组织者说：“我需要一个工具，可以借用你的手杖吗？”这个要求非常符合德国人的性格：思维严谨，行动周密。组织者给了德国人一个手杖。德国人利用它将足球场分成数个一米见方的格子，然后逐个格子寻找。这个难度就大大降低了，可靠性也提高了。只要逐一排除，只要给足够多的时间，总是能够找到的！
中国人进场了。中国人聪明，是不会马上找针的。他们首先提问：“谁扔的针？是大个子还是小个子？”“他站在足球场哪个地方扔的针？他朝哪个方向扔的针？他用什么样的动作扔的针？”……这些问题问完了，中国人甚至不需要工具就能找到针。总之，多用脑子理性思考，好过盲目行动。
如何做出理性的决策，股神巴菲特有一个著名的10/10/10法则，可以帮我们用更理性、更长远的目光，做出更明智的决策。大多数人在做决策时都有一个问题：没有考虑决策可能带来的长期影响。此时，可以根据10/10/10法则，通过理性思考，评估所做决策的长期影响。
你可以问自己三个问题：
10分钟后，这个决策的影响是什么？10个月后，这个决策的影响是什么？10年后，这个决策的影响是什么？如果你在做决策时能够践行这个法则，它会帮助你做出更明智的决策，减少暂时的诱惑或情绪上的影响。
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如何做出及时的决策
不仓促做出决策，这一点显然很重要，但不拖延决策时间，适时做出及时的决策，这一点同样重要。事实上，拖延决策通常不会让你做出更好的决策，反而可能会失去机会，也导致他人对你的领导力失去信心。
对于不同的领导者来说，在仓促决策和深思熟虑的决策之间，如何掌握平衡，做出适当的取舍，是对领导力的考验。
例如，有些人在做出重大决策之前，喜欢采取暂时搁置的策略，有一个所谓的星期一决策法：在星期五时暂缓任何重要事情的决策。如果这件事真那么重要，可以等到星期一，当你真正考虑清楚的时候再说。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯有一个决策方法论，可以帮助我们做出决策。
先问自己：这是一个可逆的决策，还是一个不可逆的决策？如果一个决策是可逆的，即使我们没有全面的信息，也应该当机立断，迅速做出决定；如果一个决策是不可逆的，就应该三思而后行，确保自己有足够的信息，尽可能全面思考以后再做决策。
贝佐斯还有一个70%的决策方法论，他认为拥有70%的确定性是做出决策的正确时候。意思是，一旦我们掌握了70%的信息，就可以采取行动，而不是等待更长时间。与等待90%的确定性相比，在70%的确定性下做出决定，然后再进行纠偏与修正，效率更高。
贝佐斯的决策方法，似乎与巴顿将军所说一脉相承：现在立即执行一个好的计划，比下周执行一个完美的计划要好。
要想减少决策拖延症，可以尝试两个方法。
第一个方法是51%规则。 通常情况下，我们之所以难以做出决定，拖延而避免做决定，是因为我们想确保做出一个正确的决定。但事与愿违的是，在一个充满不确定性的世界，没有人能够做出100%正确的决策。更痛苦的是，有时候我们会在两个差不多的决定之间纠结，不知道如何选择才好。
你可以在安静而不受干扰的环境中，想一想要做的决定，问自己：“对于这个决策，我至少拥有51%的把握吗？”如果答案是肯定的，你已经做出了正确选择。如果答案是否定的或不确定，你可能还没有想清楚，可能还需要多考虑一下。之后，当你开始倾向于一个决定时，再问自己同样的问题。
我们总是倾向于等待一个100%的可能性，哪怕52%的可能性，因此会一直拖延，不做出及时的决定。现实中，51%的确定性就是我们需要的正确决定，这意味着已经做出了一个方向性决策，也就是方向大致正确。
第二个方法是弗洛伊德的抛硬币法。 史蒂文·甘巴代拉的《弗洛伊德的决策技术将改变你的生活》一书中介绍了这个方法。书中提到，你可以用抛硬币的方式挖掘自我的潜意识。方法非常简单：你只要抛硬币就可以了。
它关注的不是结果，而是你的内心，你真正内在的、深层次的诉求。用弗洛伊德的话说，用这样的实验方式，你其实是在问自己：我高兴吗？我失望了吗？这将帮助你深入了解自己的内心感受，促使你下定决心，做出正确决定。这个方法不是单纯的抛硬币行为，因为它挖掘出了你的潜意识，你的直觉。
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如何做好决策的取舍
在现实世界中，没有完美的决策。著名经济学家托马斯·索维尔说，没有所谓的完美决策，有的只不过是权衡取舍罢了。事实上，决策永远是在一个多元约束的环境中，在时间、质量与资源等的约束条件下，期望求得一个最优解。决策也从来不是在真空中做出的，决策涉及众多有关联的人，面对不同人、不同利益、不同想法，决策往往意味着妥协、一定程度的让步，以便交换得到期望的利益或结果。
大多数重大决策都涉及重大权衡与取舍。这也是我们需要付出的代价，在经济学上叫做机会成本。只考虑选择A而放弃B会给我们带来什么还不够，还需要考虑我们的决策最终导致放弃的是什么？对我们来说价值如何？
有一个关于阿里巴巴二号人物蔡崇信的故事。
1999年，蔡崇信作为投资人，到杭州见马云时，发现马云连公司都还没注册，只有一个上线刚刚几个月的网站。他当时年薪70多万美元，却主动要求加入阿里巴巴，月工资只有500元，这简直太不可思议了。马云也有疑虑，于是他对蔡崇信说，你想清楚了再做决策，我们阿里巴巴就这条件。多年以后，有人问蔡崇信，为什么当年有那样大的勇气，放弃投行的高薪，选择加入阿里巴巴。
蔡崇信揭开秘密，说出了一套他的决策逻辑：一件事情只要下行风险很小，上行收益很大，这事就可以干。说到底，所谓下行风险很小，去阿里巴巴干半年，公司如果不行了，他还可以再去干投行的工作，风险与损失可控，可以承受得起；反过来，互联网在当时是风口，有很大的机会，有很大的潜力，如果这事干成了，上行收益很大。
事实证明，蔡崇信决策对了。而遵循这样一个原则，决策也变得并不困难。
总之，决策是领导者的核心能力之一。如何做出一个好的决策，不仅要考虑决策本身，一要理性，二要及时；同时还要考虑决策的执行，让相关人尽可能地参与决策，倾听其意见，感受其情感，以期达成最大的共识。在乌卡时代，领导者需要不断提高自己的能力，做出又快又好的决策。■