1月30日，字节跳动举行了2024年年度全员会。会上，CEO梁汝波多次提到了“危机感”，认为“最大的危机感是担心字节作为一个组织，正在变得平庸，无法取得新的突破”。他表示，不少人反馈现在字节 “该有的大公司病全有了”，而他自己的判断是公司的效率比其他优秀团队低30%-50%。
梁汝波举例，“航天器需要达到一定的速度，才能摆脱地球重力，否则就会坠落”，并称组织发展也是如此。他认为， 必须要从精神上打破自满、提高标准、保持危机感和始终创业的心态，同时在激励上加大区分力度，吸引最优秀的人才，才能“逃逸平庸的重力”。
作为迅速发展并达到人数10万以上规模的互联网大厂，字节跳动出现大企业病并不奇怪，但他们破解大企业病的思路却并不新奇。历来，面对大企业病，老板一般都会有两段式处理：
其一，传递危机感，呼唤创业精神，喊出“回归初心”“X次创业”等口号；
其二，将问题的焦点放到“人才”上，希望又红又专的优秀人才脱颖而出、力挽狂澜。
如果走向这样的套路，那么，我们基本可以肯定，这种处理方式会 “以运动告终、以无效收尾”。 因为，当我们把所有的问题归结于“人不行”，实际上就是简单粗暴归因，就会忽略真正的组织病灶。 “人不行”，关键的问题在于组织设计。
当然，梁汝波也提到了“提高标准，建设精干的组织”。但字节是否会为此真正投入，就不得而知了。
我在2021年“第一届中国平台型组织（PFO™）论坛”上，曾发表了一次重磅演讲，深入剖析了大企业病的规律和组织转型问题，各位不妨细品~
01 为什么要做组织转型？
组织转型无疑需要投入巨大的成本，也并不是一场必胜的出征，那么，为什么企业还痴迷于此呢？根据我这些年来与企业的大量接触，总结起来应该有三点原因：
第一个原因是慢慢滋生的大企业病让老板们不安。
所谓大企业病，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。
这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象，真正在企业待过一段时间的人应该都有感觉。
部门墙 ——横向协调困难，调不动资源。每个部门只做一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。
隔热层 ——纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被“困死”在办公室里。
流程桶 ——流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。流程越多效率越低，流程里的每个节点都变成了更大的官僚。
指标真空罩 ——这是我提的一个概念，就是说虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。
所有这些官僚主义，都让企业内员工的创造力和各类资源被封死，无法创造价值。这些内卷，所有人都能感觉到，但老板们一定是最痛的，所以他们会走向组织转型。但有人也会问，为什么还有大量老板不为所动呢？
这个也很好解释。这些老板相信，只要还有人力资源管理中的绩效评价，任用好人、淘汰坏人，员工依然会被驱动，组织就坏不了。即使现有绩效评价的结果大多没有区分度，呈现纺锤体分布，只要在头部推优推模、尾部鞭打后进，整个组织的风向就不会太差。
图1：绩效评价的纺锤体分布图 资料来源：穆胜咨询
另外，加上一些HR们实施的晋升诱惑、降级威胁、组织关怀、科学算命（大量理论分析和概念包装，说的都是不用分析就知道的事），组织也应该是井井有条的。还是那句话，只要组织大风向不乱，行业有基本的利润率，业绩就差不了，也兜得住人工成本预算，不就是人效低一点吗？
这样的看法肯定是有问题的，而且这种问题在互联网时代会暴露无遗。这就是让老板们下决心做组织转型的 第二个原因——悄悄逼近的“管理双杀效应”。
我们发现，企业的成长会经历生命周期的三个阶段。
第一个阶段是车库创业期，企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出，实现增长。
这个阶段是可以“弱管理”的，因为团队小，每个人都是无限补位，且不计较暂时的回报。大家心中都有一个想法，把企业做上市，实现财务自由和人生价值。
当然，我这里也要提醒各位处于这个阶段的老板们，这个时间窗口只有7年左右。这来自于我的观察，我对这个数字相当肯定。
道理很简单，每个联合创始人或高管对一个创业项目的热情大概会持续3年，除非项目持续往上走，给他们更大的期待。
而初创团队如果没有一飞冲天，基本就只能通过老板透支信用的方式再折腾一轮，引入新的团队再来个3年。这样一共就是两个3年，中间还有1年的切换期，这就是7年。
所以，如果没有在7年里找对战略方向，企业基本就会一直平庸，因为后来进来的人就是职业经理人心态了。战略没有找对的前提下，人才也更平庸了，企业的发展前景如何，就不用多说了。
第二个阶段是缓冲期，企业已经发展到了一定规模，可以凭借规模经济的优势实现增长 。
规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道。但是，由于规模增加了，人员也增加，分工更细，层级更多，流程更复杂，KPI无处不在，大企业病一定如约而至。
第三个阶段如何定义完全在于企业的选择，做好了就是蝶变期，做不好就是花样作死期。
这个阶段，因为大企业病，规模经济的效应已经触顶，而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限。于是，企业有两条路可以选择，要么根除疗法，也就是组织转型；要么保守疗法，也就是维持现状，小修小补。
图2：“管理双杀效应”示意图 资料来源：穆胜咨询
问题来了，企业如果要保守行不行呢？我的答案是否定的。
过去，企业可以平庸生存,但互联网与数字化时代，并没有给平庸企业太多生存空间，即使现在有，也可能因“全域竞争”的来临而消失。
另外，即使能够躲在“角落”，企业也会被封死上限，随着产业的衰亡而衰亡，无法寻找第二曲线。这并不是一个明智的选择。
当然，还有一个思路是，有的企业在前一个阶段冲得很猛，希望进入第三阶段后能够“大而不倒”。
但你不得不关注到 “管理双杀效应”，即人效的下降会降低财效，财效反过来又拉低人效，双向拖低，导致企业轰然倒下。
根据我们的研究，互联网属性的企业里，人效对于财效的影响是4倍以上的关系，即人效提升或降低1个单位，财效提升或降低4个以上的单位。
现实是，规模效应释放越大，“管理双杀效应”来得越猛，你驾驭不了的规模，可能是你的索命符，典型代表就是是凡客、乐视、ofo、瑞幸等企业。
我想，这可能也是部分看懂了时代的老板选择组织转型的原因，他们无法承担坠落，又不甘于平庸，所以会在缓冲期提前做好准备，期待在蝶变期一飞冲天。
第三个原因是互联网时代的不确定性，无处不在的黑天鹅和灰犀牛。
这两个词大家应该都不陌生，黑天鹅事件指难以预测但有重大影响的事件，而灰犀牛指人们习以为常但有重大影响的事件。
中国的企业近年来已经遭遇了太多的黑天鹅与灰犀牛，行业政策性抽贷、最严格环保政策、中美贸易战、新冠疫情等，无一不让企业头疼，在这些不确定性中倒下的企业也不少。
尤其是这次的疫情，开始让老板们痛定思痛——如何才能建立一种有韧性的组织？
我们可以思考一下，一边是精心修剪的花园，一边是亚马逊热带雨林，哪个生态系统更有韧性？答案显而易见。原因是，热带雨林里的每个物种都不是规划出来的，他们深深扎根于环境，还相互滋养，具有极强的自我修复能力。
所以，我们能不能让组织也变成热带雨林，让每个模块变成一家公司，让他们完全基于市场环境（客户和资源）来生长呢？
这可能帮老板们下了最后的决心。
上述三个动因，老板如果被一个击中，都会走向组织转型。而正如英特尔前首席执行官安德鲁·格鲁夫所言—— “纵观任何一家企业的发展历史，至少会出现那么一个时刻，你必须做出巨大的改变，才能将业绩提升到更高的水平。错过这一时刻，你就会开始走下坡路。”
我们看到的是，留给企业的时间窗并不大，如果在缓冲期里不调整管理，不准备组织转型，企业就前途堪忧。
我们也不妨回想中国企业的两棵常青树——海尔和华为。两家企业都是在1998年迅速上规模时开始调整管理，随后，他们都走向了平台型组织。而这种打磨管理的诚意让他们收获了如今的成功。
以华为为例，1998年，他们引入了IPD（集成产品研发系统），而在2008年，中兴通讯才引入了相似的HPPD（高效产品研发系统），而至今，两家企业的营收差距已经是7000亿人民币左右。
图3：华为&海尔组织转型历程 资料来源：穆胜咨询
02 为什么是平台型组织？
种种动因之下，企业开始走向组织创新或组织转型。他们最初的想法都很朴素——拆掉金字塔组织，让每个组织模块，甚至每个个体都能够充满动力，让人人都是自己的CEO。
在这样的思路下，平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战……等口号铺天盖地，企业也开始了各种各样的组织创新实践。
其实，早在2010年前我就注意到了这种变化，并投身其中做了大量的研究，到现在已经十余年了。
期间，我和我的团队几乎收集全了国内外的案例，国内的企业就不说了，国外的包括Zappos、Morning Star、戈尔、塞氏企业、Cemex、Hubspot等。
最初，每个案例的出现都让我们眼前一亮，让我们以为是发现了新物种。其实，这种状态肯定是不对的，如果看完了100个样本，在我们的眼中还是100个，只能说明我们没有看懂呀，因为我们没有找到共同的“模式”！后来看得越多，我就越看出了门道，发现了一些问题。
我不想否认这些企业在组织创新上的一些精彩实践，但我认为，有三类过于浪漫的错误尝试是不靠谱的：
第一类思路是个体激励，即认为激活个人就是激活组织，于是设计各种激励方案来让员工“动起来”。 具体表现有几种：
无限细化绩效 ——好多老板都在幻想这样一种状态，即最好全公司都实现数字化，把每个人都变成美团快递小哥，白天干活，晚上就能数钱。要达到这种状态，一方面需要企业实现完全的数字化，否则根本没有数据来核定绩效；另一方面需要流程实现完全的标准化，否则定价成本会奇高。显然，这很难实现，这种想法是幼稚的。
全员股权激励 ——有的老板在公司上上下下都给股权，号称要把公司变成大家的。股权只能给一小部分创造最大价值的人，全员股权激励肯定是个错误。各位清醒一下吧，如果全员股权激励能成功，股权式众筹早就成功了。有人还拿华为举例子，我告诉各位，华为的成功并不是股权激励的成功，而是他们的IPD、ISC、IFS等组织模式层面的苦功夫。而他们的股权激励工具TUP，也是改造之后的一种类股权激励。就算如此，他们几年前还大量降低了TUP分享的额度，只把钱发给项目里那些做事的人。
悬赏英雄模式 ——这也是大多老板的一个定向思维，他们发现了市场机会，于是设定目标，高额悬赏，期待英雄辈出。但各位不妨想想，如果一个英雄在公司的高额悬赏之下凭借一己之勇气获得了成功，这意味着什么？我认为，这是他个人的成功，也是公司的失败。公司投入试错成本，让他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一个事业做成。公司送了他一个机会，他回头就可能送公司一个自由，人家不和你一起玩了（观众笑）。但人家这样做也可以理解，毕竟公司的体系并没有为人家提供增量嘛！
第二类思路是想要把市场力量引入内部，即认为只有真金白银的交易才能传递市场压力，于是设计了各种形式的内部交易。 具体表现有几种：
内部交易模式 ——即研产销等部门进行上下游交易，要求按照“下道工序就是用户”的标准进行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海尔也尝试过相似的实践，叫“内部市场链”。但我一句话就可以捅破这种模式的BUG，经济学原理告诉我们，当市场只有一个出价者和一个受价者的时候，价格是说不清楚的。说不清价格的情况下，阿米巴之间反而会形成更厚的墙。
大中台模式 ——这是近几年新兴的一种趋势，不少企业希望建设大中台，打造资源超市，让前台随需调用。如果中台向前台输送的补给能够标准化，那么定价也不是难题。基于这种交易关系，前台在市场的压力之下会拉动中台，市场力量就传递了进来。但根据我们的观察，这也是不靠谱的，建设资源超市的难度首先就太大，而大中台更不可能为小前台做改变，于是，他们反而成了更大的官僚。
第三类思路是以情怀替代制度，企业家以己度人，想要让每个人都拥有创业精神。 具体表现有几种：
价值观考核 ——这是几乎所有老板内心都会保持的一个执着，他们模仿巨头企业的做法，希望通过价值观行为化，行为分级化，来实现考核。但他们也不妨去这类企业里看看，这种考核会导致什么样的结果。这叫“行为锚定法”，只要玩过这种考核模式的人都知道，这种考核不会形成区分度。两个周期的考核之后，考核成绩的分布就会平均化，大家的行为都会稳稳停留在60分，于是，这部分考核的权重就失去了意义。价值观肯定非常重要，但不应该用这样的方式来应用。
寻找街头创新 ——各种冠以炫酷名词的创新大会。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。但创新基本上都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了，激励自然也不会到位，于是，最后的结果是不了了之。
我从这些错误中总结了几个判定组织创新真伪的定律，我们团队的成员称之为 “穆胜组织创新三定律” ：
定律1 ——不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。
定律2 ——不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。
定律3 ——情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变“好”。
基于这三个定律，我们也可以推演出真正的创新组织模式的几个特征：
灵活聚散 ——根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。几乎可以肯定的是，新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。
并联劣后 ——灵活聚散而成的团队一定是紧密连接、动机一致、不留余力的，这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益，说俗点，就像大家一起做生意一样，公司不好，几个股东也都不会好。
用户付薪 ——员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱。
其实，谈到创新的组织模式，我们根本不用去考虑员工的动机问题，因为没有员工是天然的对抗者。我们只需要聚焦思考企业需要提供什么样的环境——什么样的企业会让员工变成创客？
我认为，这样的企业应该像一个平台，平台之上能长出若干的经营单元。具体来说，这类平台应该有三层：
一是资源洼地， 即企业有创客能够利用的廉价优质的资源，让创业的起点更高。
二是共享机制， 即创客在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔组织更为合理的回报。
三是价值理念和战略内核， 即平台有共同的价值观和共同的战略内核，能够定义出底层的游戏规则。
显然，资源洼地、价值理念、战略内核都是既定的，有就有，没有就没有，我们能做的就是通过组织转型或组织创新，让这些既定的要素形成平台，让企业走向一种全新的组织模式——平台型组织（platform-based organization）。
图4：平台型组织的四大构件 资料来源：穆胜咨询
03 如何实现组织转型？
所有的猜想都必须落到实践里去验证。于是，我们沉下心去做研究和实践，为企业打造平台型组织给出了落地操作的解决方案，也打造了几个标杆公司。
穆胜咨询的理念是，让一个企业从金字塔组织变成平台型组织，关键要解决员工的“责、权、利、能”这四大要素，并合并为三大变革：
其一，重塑组织结构，也就是重新定义“责”和“权”。 这将改变指挥条线，让小业务团队甚至个体开始以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。
其二，重塑激励机制，也就是重新定义“利”。 这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式，让人人都为自己打工。
其三，重塑人才供应链，也就是重新塑造“能”。 平台型组织对于个体能力的要求是极高的，因此，转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口，于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。
值得一提的是，这也是我们在近两年的实践中观察到的现象。我相信，直到现在还有很多人以为平台型组织中的人才是依靠learn by doing来实现成长的。显然，这样的想法很幼稚。
平台型组织必须实现人才量产，而实现人才量产的方式一定是做知识管理，只有基于强悍的知识管理，人才才能批量化复制。
所以， 我建议借由当下企业大学“去大学化”的政策调整，企业将自己的大学改名为“知识管理（赋能）中心”，这将是TD和LD们职业生涯的又一个大舞台，甚至比原来的舞台还大。
上述的三大转型并不容易，因为每个转型都是在挑战企业原有的组织与人力资源管理体系：
新的 组织结构 意味着，人员以BP形式相互嵌套，跨边界作战，岗位职责无限延展，这显然挑战了原有分工清晰的组织结构。
新的 激励机制 意味着，员工获得“分享利润”程度的激励水平，这显然挑战了原有“岗位工资+绩效工资+奖金”的传统三段式薪酬。
新的 赋能机制 意味着，员工在平台上能够获得四面八方的知识补给，能够快速上手，灵活纠错，这显然又挑战原有“教-学”式的培养逻辑。
