知名经济学著作《逃不开的经济周期》向读者具象地展示了经济周期的必然性，以及陷入经济危机的无力感，似乎没有什么能够战胜经济周期。
正威国际集团（第四届中国卓越管理公司获奖企业）（简称“正威”），是一家中国改革历史进程中成长起来的，具有代表性的民营企业。在过去的30年里，正威经历了1997年亚洲金融危机、“SARS”危机、2008年全球金融危机和当前的新冠肺炎冲击等。凭借对经济规律的把握和对危机、机遇的深刻认识，正威把每一次危机当成迈向新阶段的台阶，在危机中逆势增长，年营业收入从10亿元到百亿元、千亿元再到现在奔向万亿元。
2022年8月数据显示，正威在《财富》世界500强中排名第76位。
从卖电线起家的新材料公司
“楼上楼下，电灯电话”，是上世纪90年代人们对美好生活的朴素的向往。成立于1993年的正威，创业之初就投身于中国当时最热门的行业——电线。大浪淘沙，当初大量从事电线生产并能够一直坚持发展到现在并不多，能做到正威这么大的规模的独此一家。
近期发布的《2022中国企业500强》中，正威以近7228亿元的营业收入位列第25位，但如今的正威却是在产业布局上展现了新气象，基本打通了铜产业链的上下游，先是向上成为资源类企业，再向下延伸至新材料领域。正是这两次战略方向的转型，使正威成为今天的行业巨头。
2021年正威集团的营收甚至超过了华为（2021年华为的营收为6300亿元）。
正威的第一次转型是2003年，向电线的上游资源——铜领域延伸。当时对于业务是往上扩展还是向下延伸，在正威内部意见并不一致。正威集团创始人、董事局主席王文银的意见是向上游扩展，原因是当时电器市场已经是一片红海了，应该走向上游资源端，后来的事实证明，这一决策为正威奠定了今天的发展基础。
在接下来的10几年中，正威通过对国内外铜矿的大量并购和铜现货的大量买入，一跃成为了全球铜钨行业的主导者。数字显示，正威在国外拥有 20 多座矿山，其铜矿产能大约是全世界储量的5%-10%，正威也被称为“世界铜王”。2013年正威首次进入《财富》世界 500 强榜单。
正威的第二次转型是向产业链下游延伸。正威目前将自己的战略定位描述为“由产业经济发展起来的以新一代电子信息和新材料完整产业链为主导的高科技产业集团”。在新战略定位下，正威进入了多个领域，包括新能源领域——锂电池的正极材料、负极材料和前驱体等。王文银表示，虽然看起来正威涉猎了很多行业，但都是铜产业的上下游，比如正威进入新能源领域，是因为有自己的锂矿、石墨烯矿。
王文银戏称自己“运气很好”，赶上了新能源汽车的快速发展期。他表示，如果没有新能源汽车，铜在全球是过剩的。如今一台新能源汽车的用铜量是传统燃油汽车的4倍，也就是一台新能源汽车将有接近100公斤的用铜量。“这个行业又迎来了40年（2020年到2060年）的高速增长期。”王文银说。
最近正威正在筹办举办“过去30年、现在30年、未来30年”的活动，目的是讨论正威的百年规划。
正威的长期目标是要成为一家全球卓越的公司，而且要成为拥有全球定价权的公司。这一定价权既来自对产业链的把控，也来自技术的先进性。
正威可以把铜做成1微米的铜箔。1微米的厚度相当于一张纸的1/10；还可以把铜做到头发丝1/10那么细，用来代替黄金做半导体的精线；最近研发出纳米铜浆，可以用来印刷线路板。这些都是独一无二的技术，正威也拥有定价权，上述产品的定价是铜价的10倍乃至百倍。
如今，正威正在筹划走向全球资本市场。公司并购了九鼎新材，更名为正威新材。未来，正威也会有更多的优质资产会选择打包上市。
应对经济周期策略
经济危机是经济周期发展的必然经历，但是如何在危机中发现机会，是每个企业都要面对的课题。如巴菲特将自己的投资之道总结为“别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪”。
尽管正威没有这样的金句，但是正威在危机中的操作是成功的。每一次危机过后，正威都实现了跨越式的发展。
1997年的亚洲金融危机是正威经历的第一次大危机。当时，因为经济下行的压力，工厂厂房租金一降再降，大量生产设备出现滞销，正威开始大量低价收购这些生产设备，结果是危机过后正威拥有了全深圳规模最大的厂房。之后，正威的营收跨越10亿元大关。
2003年的SARS冲击，是正威经历的第二次危机。疫情造成的恐慌一度令不少制造企业停业乃至结业。但正威不退反进，以极低的价格扩厂提产。与此同时，正威开始了往上游矿产扩张的步伐，在江西、澳洲等地买了十几个矿。这一批矿的绝大部分在后来几年被正威高位卖出，其中包括一个全国排名前几的钨矿。在此之后正威的营收跨越到了百亿元级别。王文银说，在SARS期间，正威“涅槃”了。
2008年金融危机期间，正威开始再次买矿。当时铜价大约在2万元一吨。根据正威以往的经验，铜的成本一般在3万元，2万元的价格已经低于成本。于是正威开始在现货和期货市场同时买入了十几万吨铜，后来铜价涨到8万元时卖出。此时正威已经变成一个千亿元级企业。
新冠疫情期间，正威也是同样的操作策略。过去两年多的时间里，正威的新增员工达到8000人，其中相当一部分人是一些公司裁员的。王文银表示，这一次危机中，正威最大的收获是人才的收获。
尽管被看作是一家资源型企业，但是正威内部人才济济。有顶尖的科学家有80人，高级研发人员、工程师800人，研发人员有8000人。在两年多的疫情中，正威的营收达7228亿元，正在冲向万亿元。
数次在经济冲击中实现跨越式发展，当然不是“命好”，而是领导人对经济运行规律的把控、对行业发展的理解、对风险的认知和保持创新的理念。王文银说，每一个成功的顶点其实都是失败的起点，要在成功的顶点把自己迭代掉。这个认知很重要。
真知灼见来自学习和体悟。王文银说：“如果你到我办公室看过我那500本读书笔记，你就会觉得这一切都在情理之中了。”
锻造学习型组织
王文银的目标是把正威锻造成学习型组织。
学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。从效果来讲，这种组织能够使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。
人类社会在过去200年经历了工业革命、信息革命等阶段，如今在大数据、物联网、云计算、AI智能、元宇宙等技术的加持下，经济周期被大大缩短。跟上这个周期变化最简单的办法就是不断学习、不断创新。
正威基本上每个月都有读书活动，每个季度都有多场大型活动，甚至邀请院士、科学家、哲学家、思想家进行沟通和交流。
正威甚至把读书当作KPI来考核，公司高管每年要读24本，中层要读8本，员工每个季度要读一本书。而且员工的读书金句和读书笔记是需要评比、打分存入档案，作为加薪晋级的标准。公司各委员会副主席和总裁的读书笔记、工作笔记和读后感等，王文银会亲自修改打分，打分精确到小数点。
王文银认为，要让整个集团的人生观、价值观、世界观朝着一个既定的目标前进，力出一孔才会有强大的力量，实现这一目标的途径就是学习。
正威是一家非常重视企业文化的公司，而其文化的一个核心部分就是不断创新、不断迭代、不断否定自己，去拥抱下一个未来。
从塑造学习型组织来看，过去30年，正威形成了一个非常有特色的组织结构。正威有7个委员会：战略委员会、文化委员会、投资委员会、金融委员会、管理委员会、风控委员会和薪酬委员会，每一个委员会都有主席和副主席。王文银为董事局主席，各委员会正副主席共有30个、总裁300个、总/副总经理3000个、职工3万名。
正威的人才结构是按照年代来划分的。比如在300个总裁的年龄分布要有60后、70后、80后、85后、90后等，而且基本上是等比例划分的。这样架构保证了人才的不断代谢，也是正威执行能力的保证。
正威对待人才相当慷慨。在疫情期间，正威坚持全额发工资。2020年年初，正威在武汉的几千名员工有近半年没上班，正威均全额发工资。在上海的疫情期间，正威在上海公司上班的员工实行三薪政策，不上班的员工全额工资。王文银表示，这一举措既是一家企业实力的使然，也是正威企业文化的一部分。
这种文化和组织架构，共同构成了正威的核心竞争力——全体员工强大的学习能力和强大的转化能力，也形成了正威能够逃开经济周期，长长久久做企业的底气。
夏牧荑︱文 李全伟︱编辑
夏牧荑是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人
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