本质
找对标的本质，是找个一个可以效仿、学习的对象，把我们和其他组织进行比较和测评。
对标就是对最优秀者，对最强者，成就你的往往是你最强大的竞争对手，成功者首要的能力就是站在巨人的肩膀上。
奥格威说“Search the world, and steal the best”，抄袭优秀人的优秀本质并不可耻，反而是一个强大的能力。
目的
通过和其他组织（企业、行业或国家）比较测评，学习其理念、实践和措施获得启发，采取行动，坚持执行下去，以此来改善绩效，增强自身企业的竞争力。
架构
1、对标的要求
标杆管理是对对标过程的管理，是把对标用于管理。
要有评价、要有对比、要有分析、要有改进
要有行劢，是持续过程，而不是一次行为
以组织为对象，针对组织行为
要能够有效提升组织的运营绩效和战略决策
2、对标方法的主要路径
对标的目的就是找到对标企业的最佳实践，找到绩效差距，实施改进计划，进行持续改善。
四、工具
1、对标的五个步骤
第一步，制定对标计划。确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
2、品牌全案对标企业研究工作清单
企业发展史（创业起源、各个发展期总结、关键里程碑事件罗列、战略路线总结）
理念（使命、愿景、价值观等）
品牌形象（出街广告收集、重大公关事件、消费认知、供应链口碑等）
产品（业务线、产品线、长销大单品、旗舰产品、高利润产品等）
当我们谈论对标企业分析，其实我们是在说什么？
基于既定目标的存在，所有的分析才有意义。分析是过程，目标是结果，当我们应用对标企业分析，关键是为了通过一系列作业及工具手段，得到一个项目解决方案。
当我们谈论对标企业分析，其实我们更关注什么？
对标企业分析对于每一个品牌人来讲是极为重要的一项技能。对标企业分析涉及到多个层面，当我们做对标企业分析时，一定是基于某个场景而产生的，这个场景可以是新品上市、品牌发布会、品牌升级、营销传播。对标企业分析要以背景为出发点，不同的背景需求，决定了我们 的对标企业分析是大而全，还是针对某一市场、某一时期的进行深度的对标企业分析。要做到具体项目具体分析，以终为始。
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