从小做到大，需要踩到某个时间点。如果没赶上，那你就让它回归本源，活得滋润。
文｜赵东山
奉佑生受够了那种烧钱的日子。
2015年创办映客前，奉佑生在互联网音乐行业做了10年。10年里，用户数不断增长，公司却没有完善的商业模式，一直亏钱，这让奉佑生十分憋屈。所以， 他再创业的第一件事，就是要求公司一定要有闭环现金流。
“前10年都不赚钱，我不希望新项目还不赚钱。人生能有几个10年？ 大家都想着做大，但只有活下来才有做大的可能。 ”7月中旬，奉佑生在位于湖南长沙的映客第二总部，接受《中国企业家》专访时坦言，这也是他过去10年得到的最大教训。
2015年，奉佑生放弃音频社交产品，转向视频直播创立映客。2016年，“千播大战”打响，映客红极一时，金沙江创投的朱啸虎、昆仑万维的周亚辉等知名投资人，都成为奉佑生的座上宾。 仅用3年，映客上市，成为港交所娱乐直播第一股，也是为数不多盈利上市的直播公司。
出身湖南农村，从小就看到父亲为了家庭四处奔波，奉佑生自带危机感。他总结，创业每一天都会面临生死问题，“我进入直播的第一天就知道，这个风口会过去，但重要的是你如何通过后续的工作，让公司持续有所增长。”
2019年7月，映客以8500万美元交易价格收购兴趣社交APP积目。在最新一季财报中，映客社交业务占总收入的比例达到62.6%，超过直播，成为公司最大的营收来源。
看起来，虽然 市场鲜有映客的声音，但这家公司在“千播大战”后活了下来，而且在过去7年居然连续保持盈利。 2021年，映客整体营收91.8亿元，较2020年同期的49.5亿元增长85.4%；利润4.3亿元，同比增长高达113.1%。
2018年之后，秀场直播纷纷退场，以抖音和快手为代表的短视频、直播相结合的产品，成为新风口，并因为疫情刮起的直播带货旋风，远远地把映客等直播起家的公司甩在身后。
起个大早却赶了晚集，奉佑生认为：“事情干没干成，都是由每个团队认知所决定的，世界上机会太多了，你只要在自己的赛道找到正确的方向就好了。”他开始更多地考虑公司机制，比如，面对一个认准的风口，如何才能避免错失？
元宇宙是奉佑生现阶段认准的风口， 他甚至把公司名“映客”改成了“映宇宙”。
这是对扎克伯格的东施效颦，还是真的是心有所感？ 奉佑生表示，改名是因为公司的产品太多，且营收结构已发生变化。他在公司内部推出了赛马机制：同一类项目，北京和广州的团队分别做，避免方向对了，团队不行。与此同时，他要把公司变成一个孵化器，以“大中台+小前台”的方式运作，不断孵化新项目。
“公司没有深厚的部门墙，大家都可以发起项目，发现好的机会点就立马召集团队，一般7天左右就能开发出来，随后再给他们配运营、增长等团队，有些甚至不需要经过老板同意。”映宇宙集团Web3.0项目负责人、积目CTO刘志强告诉《中国企业家》。
坦率而言，赛马机制在互联网公司通常是标配，而过去几年甚至连映宇宙内部员工也数不清公司到底有多少个产品，也是另一种危险的信号。目前仅在社交赛道，除了积目，还有对缘、超级喜欢等面对不同细分人群的产品。此外，在直播答题火了快速上线“芝士超人”，Clubhouse火时砸了40亿元上线“对话吧”，今年露营火热立马上线“觅野camp”。
奉佑生认定，未来很大机会是Web3.0和元宇宙 ，“我知道现在争议还很大，但Facebook、shoppingmode 苹果、微软等全球顶尖公司都在投入，就像我们在2008年的时候，用塞班系统谈移动互联网，感觉遥远得很，但我们确信技术的进步会带来产业的变革，只是现在还需要一个像iPhone 4那样的临界条件。”
“一定要勇敢地踏入新世界，虽然可能目前还看不清，但你必须跳下去游泳，去感受，这样你才可能在这个领域有所认知。”奉佑生告诉《中国企业家》。
以下是《中国企业家》对映宇宙集团董事长奉佑生的独家专访，内容要点如下：
1.元宇宙的爆发需要一个临界点，比如更轻量的VR眼镜的发布。
2.互联网产品都是年轻人一代一代做起来的，要靠老一辈的人，中国互联网就没未来了。
3.经营企业的本质是，用好的现金流和利润，去支撑团队的成长和扩张。
4.外界只看到成功的光芒，但还有很多企业牺牲了，这是很残酷的，烧了那么多钱，对社会并没带来多大的价值帮助。
5.要勇敢地踏入新世界，虽然可能目前还看不清，但你必须跳下去游泳，去感受，才可能在这个领域有所认知。
反思与改变
《中国企业家》：2018年，映客上市之后，直播面临很大的变化，后来抖音和快手这类短视频和直播相结合的产品就快速火起来了，你当时有过这方面的尝试吗？
奉佑生： 我们其实2016年就开始做短视频了，但那时绝大部分的战斗力都投入了直播，因为直播有1000家公司在竞争，要守住直播的主战场。这也引发了我思考：当时虽然看不清方向，但有时你派出的团队没战斗力的时候，或者说整个公司没有聚焦资源给到他的时候，他很难成功。
所以后来我们一旦有认可的赛道，就同时开两三个团队，防止方向对了，团队不行，最终丧失整个赛道机会。但如果三个团队都失败了，那我认了，可能确实没有能力水平把这个干出来。
《中国企业家》：对错失机会是否有过复盘？
奉佑生： 过去的事情很难假设，事情干没干成，都是由每个团队认知所决定的。世界上的机会太多了，但你只要在自己的赛道里找到成功的方向点就好了。
我们一直在追求现金流的闭环，经营企业的本质是用好的现金流和利润，去支撑团队的成长和扩张。
我肯定很佩服他们的成功，任何人站在今天看，都很容易认知到他们成功的点，但如果往后看，其实未来5年还会出现更厉害的公司，就看你能不能抓住机会。 我们对成功的定义，并不是要做得多顶级，帮助年轻人去实现他的梦想，证明他的能力，也是一种成功。
《中国企业家》：你为什么重押社交赛道？这已经是一条成熟的赛道了，你还有什么机会？
奉佑生： 团队不断地在赛道中尝试和创新， 我们发现比较擅长社交，团队的理解在加深，现在有一个矩阵体系，针对不同的社交需求，推出不同的产品。 有人交友、有人相亲、有人谈恋爱，不同的人有不同的痛点，我们洞察到这些需求，再去解决信息匹配不对称的问题。
《中国企业家》：你怎么判断某一个赛道或产品的价值？
奉佑生： 很多会用数据去做趋势的预判和验证，产品有没有用户需求，放下去一个月就知道了。如果没有用户需求，你就没必要苦熬。重要的是不断去找到用户的需求点，通过互联网的能力把它快速放大。
《中国企业家》：你还会参与到产品的细节和市场的洞察吗？
奉佑生： 不会管这么多细节，我们会在大趋势下给团队做一些指引。我的重心是去寻找未来更有远见的事情，这需要投入大量研究工作，去判断究竟什么样的趋势，大概什么时间能不能进去，要派多少团队。成熟的业务都是团队在做，未来风险偏大的事情，需要我给大家信心。
现在谈元宇宙， 像用着塞班系统谈移动互联网
《中国企业家》：上个月，映客更名为映宇宙，你是在跟风吗？
奉佑生： 历史原因吧。最早映客是一个直播产品，直播的标签很深，可我们已经有很多条产品线了，有些产品在品牌力上已达到映客当年的程度，营收规模甚至也超过映客，接下来我们还要往海外发展以及捕捉下一代互联网的机会，所以需要品牌升级。
我们认为未来的机会是元宇宙。虽然现在争议很大，但全球大公司都看好，相信虚拟与现实的融合是下一代互联网的发展方向。 这种感觉就像我们在2008年，用着塞班系统谈移动互联网，感觉遥远得很，只有一小撮人在研究。
但我们确信，技术的进步会带来产业的变革，只是这个变革需要一个临界条件，比如shoppingmode iPhone 4发布以及后续微信支付等推出，让整个移动互联网大爆发。元宇宙爆发也需要类似的临界点，比如更轻量的VR眼镜的发布，待机时间长，体验好，大量的应用也会跟进，那时候的产品沉浸感、体验感更强。
映宇宙代表集团未来发展方向，产品现在可能还是0.1、0.2的状态，但在朝这个方向努力。
《中国企业家》：你有体验过Oculus等元宇宙相关软硬件产品吗？体验如何？
奉佑生： 我从2014年就关注VR产品，那时晕眩感特别强，今天体验感已经完全不可同日而语了，就像从黑白电视机瞬间到了LED大屏电视，算力和网络都在增强。
但遗憾的是生态应用还太少，因为开发者还很难形成商业逻辑的闭环，所以做游戏的、做社交的都在观望。不过Facebook、shoppingmode 苹果、微软等全球顶尖公司都在投入，每年几百亿美元资金往里面砸。
当有一款像iPhone 4一样的革命性硬件出现时，大量应用开发者就开始往里面进，整个生态规模会起来，可能还需要3~5年的时间。
《中国企业家》：你会做一些硬件探索吗？
奉佑生： 会投资，但不会做，我们定位是在元宇宙里的娱乐和社交赛道。
互联网产品属于年轻人
《中国企业家》：映客为何会推出这么多产品？
奉佑生： 这是企业对未来的商业思考。每个产品诞生那天，都有用户人群和定位，它的生命周期要不断根据新的业态和环境去创新，才能永葆创新，让企业不趋于死亡。积目、对缘等业务，都是内部创业做起来的。 我们有一个使命——成为成功率最高的孵化平台。
互联网产品都是年轻人一代一代做起来的，要靠我们老一辈的人，中国互联网就没未来了。所以我们创造平台、机制和土壤，鼓励年轻人创新。这三四年下来，冒出了诸多产品，这就是创新机制的力量。
《中国企业家》：这个机制你是如何设计的？
奉佑生： 从一个工程师的角度出发，要创业的话需要什么？团队、资金、方向，但一个人的资源是有限的，成功率并不高。如果你的产品很厉害，但你没有组织全盘团队的能力和资金，我们给你配套技术运营和融资，帮你补足短板，让你把长板发挥到极致，通过数据不断地去验证，从而快速成长起来。
《中国企业家》：你如何去找这样的团队？
奉佑生： 首先，公司内部会成长出来一些；其次，我们也有投资团队在外面看项目和团队，如果判断它的特质和我们的生态吻合，会投一笔钱或者收购。
《中国企业家》：当时怎么并购积目的？
奉佑生： 首先，他们有强有力的口碑和基础，各方面素质表现都不错，大概是七八十人的团队，但他们团队没有商业化的经验，只能通过持续烧钱来转化用户，需要不断地融资，但融资没那么容易。它跟我们的社交比较契合，就把它并购回来了，而且成建制地保留了团队，再派团队去把商业化和增长做起来。现在，社交已经成为公司营收第一大来源。
敬畏未知的海外市场
《中国企业家》：你在财报会上讲到，今年海外是重点发力的领域？
奉佑生： 对，现在中国有巨大的工程师红利，做了大量的模式创新和探索，出海东南亚已经很成功。未来，互联网成为一个成熟行业，像中国制造业一样，行业效率最高，别的国家迭代两个月产品，中国两三天就迭代出来了。 规模和效率，再加上成熟工业化的制造逻辑，中国的互联网产品完全有可能碾压海外产品。
未来出海可能并不需要Facebook那种全球通用产品，而是面向垂直细分人群，可能只有100万用户，但社区氛围非常好，商业模型也非常闭环，这个赛道未来也是个很大的机会。
《中国企业家》：感觉在社交领域很难再出现Facebook那种世界级巨头了？
奉佑生： 互联网发展了20多年，全球才出现了几个巨头？它们的形成需要天时地利人和，并不是你刻意追求就一定能达到的。但我们现在的模式，基本上你努力设计好，就一定能达到。
从小做到大，需要踩到某个时间点。如果没赶上，那你就让它回归本源，活得滋润。 外界只看到成功的光芒，还有很多企业牺牲，是很残酷的，烧了那么多钱，对社会并没带来多大的价值帮助。
《中国企业家》：为什么选择现在的时间点出海？
奉佑生： 今年创业第七年，很多东西需要沉淀。
前3年，我们在国内验证了中台和产品矩阵的孵化能力，机制、中台技术能力、方法论、模型的探索都已经成熟，我们有机会对外输出。如果4年前出海，我们只能做直播，无非把国内业务再复制一遍。当时国内业务还在大量的投入阶段，不一定有能力把海外市场打下来。
要敬畏一个未知的市场，做到充分的准备 ，知道要投多少钱坚持多久，知道有可能会失败，知道用什么人才结构去适应匹配海外的市场。刚好过去疫情几年，海外的基础设施和用户条件土壤都已经处于一个比较好的状态。
《中国企业家》：准备投入多少资金和人力到海外？
奉佑生： 可能要接近一半的员工数量，我们的目标是用3~5年国内和海外持平。
《中国企业家》：出海产品跟国内产品会有不同吗？
奉佑生： 我最理想的状态是完整地根据地方的文化差异做出真正本土化的产品，这个过程很漫长，你必须要理解当地文化，还要翻译成中国产品经理和工程师理解的东西，然后用中国的制造能力出海，还要把当地的产品运营起来。这种能力是欧美公司没办法解决的，因为欧美公司根本不会去落到本地去做这个事情，他们更多是强技术创新，而轻运营的。
《中国企业家》：你的团队如何与战略相匹配？
奉佑生： 我们中台沉淀了很多年。 做软件就像工业化组装一样，有人生产瓶盖，有人生产标签，有人生产瓶子，有人生产水，几个生产线下来一组装就快了。 这几年，我们一直在做直播社交赛道的模块化沉淀，有做金融、数据库、用户系统、用户运营的，这几个模块一组合，产品就快速出来了，产品出来后再不断地优化和做数据验证。
每天来自全世界会有非常多偶发性创新热点，找到与自己赛道相关联的东西，去借鉴别人的技术创意点，一旦觉得这个方向有机会，就快速搭建团队，往往7天左右就能开发出来，有的他们自己就决定开始做了，甚至不用汇报到我这里，产品出来再把它推向运营，结合数据看看要不要放大。
《中国企业家》：在数据验证或者试运营期间，你一般会给多少时间期限？
奉佑生： 有的一个月，有的一年，是一个动态的过程，如果一开始数据就不太好，可能一个月就关了。有的数据不断在增长，就会适当投入资金继续跑。
《中国企业家》：项目从发现，到立项，最后开发出来有一套制度吗？
奉佑生： 没有太死板的规律， 要包容创新的种子去萌芽，如果所有的都要经过我们这里，我们有可能很容易把一个好项目给掐死 ，因为我们的理解已经老了，年轻人做的事情，数据会给他们证明。
《中国企业家》：你自己也是这么成长起来的吗？
奉佑生： 一样的，关键是如何洞察用户的需求。映客是第一个去做视频美颜功能的APP，当时只有图片有美颜，用户体验不好，主播也不自信，后来我们上了一套视频化的美颜技术。与此同时，我们也是第一个围绕微信红包做商业模型闭环的，现在直播变现已经非常成熟。
优秀的产品经理，要善于捕捉世界上最好的技术状态，每一样并不一定全部自主完成发明，就跟乔布斯的shoppingmode 苹果一样，要把全世界最好的技术无缝地融合在一起，产生用户体验感最好的产品。
《中国企业家》：过去的有些产品映客是跟随性创新，而非自主创新。
奉佑生： 我们当时也做了很多自主创新，别的直播平台也都在借鉴和抄袭。对于某一个技术热点或产品方向，我并不觉得别人抄我们， 如果他抄我们却做得更好了，我们自己得反思 ，让团队去吸收别人优秀的经验。
《中国企业家》：你和团队是如何培养产品敏锐度的？
奉佑生： 花大量的时间观察用户需求，比如应用排行榜、论坛、朋友圈、场所等都会观察，做用户调研，甚至在洗脚的时候，我也会问他们在使用什么社交APP，需求在哪里。很多好的APP可能正是从边缘诞生的，比如B站、快手。
我们现在很多产品，很多人根本不知道，但是它只在一个小群体范围，用户规模也不是非常大，但有忠诚的用户在使用。
活下来才可能考虑做得更大
《中国企业家》：你之前做公务员，后来为什么进入互联网领域？
奉佑生： 我上学时，电脑还是新鲜产物，只有学校机房有二十来台电脑，上机一次还挺贵，6毛钱，吃顿饭才4毛。我也不喜欢跟人社交，就对电脑很感兴趣，能操控机器完成自己的想法，执行命令，会有很高的满足感。当时学校教的都是很简单的东西，但我在书店买书自学了一些更高级的编程语言，视野不断在拓展。
后来毕业，我还是做了更稳妥的选择，回老家村镇当了基层公务员。但确实没那么喜欢，一眼就能看到50岁的状态，生活索然无味，最终决定去广州。当时身上就带了500块，车费花了100多，剩下300多找工作，为了不流落街头只能找计算机相关的。
当时广州的互联网也很少，误打误撞我进入一家公司负责ERP研发，再后来转到互联网，进入A8音乐网，再到移动互联网，赶上了互联网高速发展的20年红利，一直到现在大家热议的Web3.0和元宇宙。
我一直的观点是，要勇敢地踏入新世界，虽然可能目前还看不清，但你必须跳下去游泳，去感受，这样你才可能在这个领域有所认知。
互联网20年高速发展，前10年大部分人根本就看不懂，谁也不会想到互联网会带来如此巨大的变化，但就是因为有这样一批人，不断地去验证和试验，才能让整个的互联网产生这么大意义。
《中国企业家》：为什么决定自己出来创业？
奉佑生： 在音乐行业干了10年，一直没有商业变现，一直在烧钱投入，但我觉得你要活下来必须想办法赚钱，让现金流能闭合。早期互联网都把腾讯当样板，认为只要有用户就有商业逻辑，但腾讯当时是因为有IM产品，用户不会离开，所以才会有商业模式。后来我做了一些偏情感诉求的音频社区，再后来随着4G等通信技术的成熟，就决定独立出来做视频直播映客。
我们创业一开始就要求要建立自己的商业模式。前10年一直没赚钱，我不希望新项目还不挣钱，人生有几个10年？映客三年就上市了， 我思考的一直比较务实，你活下来才可能考虑做得更大。
映客的线下盛典活动声势浩大。
《中国企业家》：你对商业的嗅觉敏感是如何培养出来的？
奉佑生： 一直在想如何让生活过得更好一点。
刚毕业还在政府机构上班时，跟一个秘书玩得很好，他每天晚上都刻蜡板到很晚，当时打印机还不太普及，不小心写错就得重新来。后来我就借钱买了一台电脑和打印机，帮大家把问题解决了。
还有更多的是受父亲的影响。他很勤奋，基本上把当时能做的生意都做了一遍。最开始，他是将木材从湖南运到江苏卖，这完全是苦力活；再后来，他又开碾米厂，把稻谷碾成大米，我小时候就经常去帮忙；再后来卖茶豆腐，每天早上4点起来，挑一担走50里路把它卖完。他虽然没有文化，但他一直在探索，克服了很多他认知之外的东西。
《中国企业家》：最近几年在创投圈，越来越感觉到模式创新项目越来越难，底层技术创新的公司发展越来越大，映宇宙的项目大多也相对比较轻量化，你有过忧虑吗？
奉佑生： 不忧虑，就像地球需要生态的多样性，每个人都去做个特斯拉很难，也不现实，只要做好自己擅长的最务实的选择就好。我在进入直播的第一天就知道，这个风口会过去，但重要的是你如何通过后续的工作，让公司持续有所增长。
《中国企业家》：创业这些年有哪些心得？
奉佑生： 创业的每一天都会面临生死问题。
对于创业者来说，只能尽可能预判风险，很多东西你一定预判不了，所以必须有快速的响应和转变能力，比如产品发布后，可能根本没人玩，你要考虑怎样让用户玩起来，如何快速变现，如何把这些人留存下来，你要不断地让这个东西变得可标准、可复制、可传承。
当你看到公司内部越来越多的人找到他的兴趣和理想，就帮助他去成就，这个成就感可能比自己财富增值带来的还要高。