编辑：人力君
作者：黄兰兰
来源：猎聘人才官（liepinrcg）
数据证明，离职率最高峰主要有两个时间段：
一个是新人在入职3-6个月（试用观察期）；
另一个是在职2-4年内的公司老人；
4年以上的离职率相对就比较低了。
这说明什么问题呢？
——人力君
那天面试一个男孩，一线本科学历，营销专业，在一家企业任职了两年多，但一直都在市场部门做市场专员，来应聘我们的品牌管理，经过半个多小时的沟通，虽然他资质还不错，但并没有该岗位的实战经验。
他很苦恼地说“刚毕业就进入这家公司，刚开始是激情满满，学东西很快，也做出了一些成绩，但若依然还呆在这个岗位上我觉得会学不到东西，所以想换个平台。”
波斯顿咨询BCG咨询中有一个概念，叫“波斯顿曲线”，意思是随着你经验的增加，不断重复做一件事情，你的效率会得到不一样的提升，但到了一定阶段之后，效率就不明显了。
一般是2-4年一个周期完成一个经验曲线。
也就是说，一个人在同一个岗位做到2-4年，他的经验值会达到最好的状态，具体是需要两年，还是3年的时间，和他的适应能力及学习能力有关。
而这个时间段过后，进步提升就很难明显，职业倦怠也会随之产生，这个时候很多优秀人才就会选择离职。
所以，为了留住人才，更好地培养人才，员工在同一个岗位上2-4年之后，就需要换一换工作岗位或工作内容。
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横向拓展
横向拓展指的是增加他的工作内容。比如一个新人入职，他很难在短时间内完全胜任该岗位的所有工作技能，而且若一次性将工作内容加到位，也不利于员工的稳定性。
我曾经招过一个应届生，人力资源专业本科，资质较好但毫无实战经验，于是，前面两个月我安排她跟在主管后面，在熟悉工作流程的基础上学做基础的考勤统计、花名册更新、合同签订等，然后在第三个月给她加了五十多人的工资制作，再半年后，又给她增加至三百多人的工资制作，同时负责五险一金缴纳，在一年后，除了以上的工作做得游刃有余的同时，还担负了一些外部供应商的对接工作。
她非常愿意接受新的工作，同时适应的也很好，并且每一个任务完成后就有一份成就感，这个动力会激励她不断地去挑战下一次新的尝试。
包括每年度公司做人才盘点时，也会针对一些任职在两年以上的优秀员工，通过扩大岗位职责，来扩充其内容边界，锻炼其不同的能力。一方面是避免职业倦怠的产生，另一方面也是公司重要岗位后备人才的提前历练。
横向拓展需要注意以下几点：
增加的频次需要因人而异，不能过快，要循序渐进，让员工有一个适应的过程；
增加之前需要和员工提前沟通，澄清目标，同时让他理解，只有员工从内心里真正认可和接受，才有做好新工作的可能；
管理者做好过程中的辅导和纠偏，让其从中能看到自己的变化和进步，形成自我激励；
横向拓展除了拓展的工作内容相对接近之外，还需要根据实际情况以必要的激励，比如对扩大职责的加薪，或胜任更高要求的晋升，都会激励员工愿意接受更多的挑战。
2
纵向晋升
我的朋友L在一家企业从最初跟进几十人的项目，到负责几百人项目，再到承接公司TOP10的大客户项目，从一个小项目主管，到项目经理，直至目前的区域项目总监。
只用了三年时间，相当于每一年都晋升一次，在项目管理的路径上漂亮地完成了三级跳。
纵向晋升，让一个人在同类性质的岗位上从适应，到熟悉，再到既专又精；从单纯的工作内容管理，到管理他人，管理团队。每晋升一次，就会刺激他向更高的目标跳跃，接受更大的视角，站到更高的格局。
纵向晋升需要注意以下几点：
公司要有明确的晋升方向，在新人入职初始阶段，就有一个明确的职业发展目标在指引他；
晋升一般有专业路线和管理路线两个轨道，帮助员工确立适合他的跑道，只有正确的定位，才能事半功倍。
3
平台切换
不同平台，对同一个岗位的要求是有差异的。
比如人力资源岗位，对于互联网行业，需要你个人有极强的跳跃思维和创新精神，同时更注重年轻团队的文化营造，而金融服务性行业，则需要你有严谨的工作作风，更侧重于工作的标准化建立和推行。
所以，你在一个行业或平台积累的经验，拿到另外一个行业或平台，可能并不管用。
除了分析个人的擅长和特点匹配适合自己的平台之外，在积累一定的行业经验之后，你一样会产生倦怠，而这时或许需要通过平台的切换，来激发你未发现的个人潜力。
平台切换需要注意以下几点：
了解自己的优势和擅长，匹配适合自己的平台；
根据个人不同的发展阶段，做到切换的有的放矢，理智而不盲目；
先行业，再企业，相信趋势的力量，最后结合自己的专业和经验确立适合自己的岗位。
4
转换轨道
朋友M在这家企业做了六年，有一天聊天我问他为什么做这么久，还能依然保持工作的激情。
他笑着说“虽然是六年，但我并没有一直做同一件事情啊。六年里，你知道我一共做了多少个岗位吗？”
他最初是前台的业务岗，那时候单身经常出差，业绩做的也非常好，后成家考虑到家庭，又因为喜欢培训，对业务又熟悉，于是公司安排他转到中台负责业务支持的培训工作，再后来因为课程讲的好，又愿意帮助他人，又转到目前后台的综合管理岗。
等于每两年他就会转换一次轨道，但因为对公司环境、业务、人员都非常熟悉，也有每一段经历的叠加积累，从而过渡的很顺利，而这个时间也符合波斯顿曲线的晋升的。
转换轨道需要注意以下几点：
因人而异，不可每人都通用，也因企业的实际情况而定；
找到个人与企业能够契合的点，让转换进行的更顺利，这样无论企业还是个人均能产生绩效；
转换岗位，不是不胜任目前岗位的一种调岗，而是提供员工成长的另一种方式，是一种正向激励，需要正面宣扬。
这四种切换的方式，本质上都是在解决波士顿经验曲线到期后的成长问题，而解决成长问题是人才培养中的核心问题。
一个人才的流失，除了薪酬福利以外，更大的可能是再也没有成长的机会给他。
华为的人才培养的理念“打破专业界限，打破岗位界限，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才”。
一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
发现人才容易，培养人才难，而敬畏人才，带领人才不断成长的企业，最值得敬佩。
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