组织裂变
每个企业都不断的有成熟的业务，获利的业务，我们叫运营型业务，但是你想要不断的增长，就需要不断的裂变新业务，让新业务慢慢的取代现有的业务，成为新的利润增长点，这就是所有企业的一个发展策略。
这时候你会发现一个最关键的问题，很多企业老业务做得很不错，但是新业务成长缓慢，夭折的可能性也很大，几年以后老业务的空间没了，自己也就玩完了。
所以怎么快速地形成新业务或者新模式的成长，这是关键的问题，这篇文章我分享一下华为是如何做的？首先华为采取聚焦策略，具体怎么做呢？我总结下来一共有五点。
因为我发现一个原理，就是华为只要做新业务往往都能成功，这是很可怕的一点，华为原来做手机，其实是很少有人觉得华为能成功？华为做云也是一个后来者，华为现在做了很多东西，包括电视机、电脑，他怎么做到的？
主要是有五个策略，第一个策略组织隔离，大家知道老业务特别强调稳健，它所有的规则都是为了稳健的增长不要出事，而新业务要的是快，这两个对规则的要求是不一样的，这时候你要做组织隔离，形成一个突击队，然后快速实现业务突破，然后再考虑怎么能够融入大部队，或者说继续让它独立发展。
比如说V信就是这么起来的，张小龙团队就十几个人让他做出来，那时候没有受到大部队一些繁文缛节的破坏让他去做，还有雷军当年做小米的时候，他也不是在金山上成长，他要独立出来成长，大家知道一加手机他是OPPO投资的，他也没在OPPO里边，他要独立出来做一加手机，这些都是组织隔离。
第二个策略选人很重要，战略性新业务一定是杀鸡用牛刀，大家说他不挣钱规模很小，为什么用牛刀，因为他是战略业务，所以他就是牛，现在是牛犊而已，但是他不是鸡，所以你必须用牛刀，这一点非常重要。
我发现很多企业发现业务新，不赚钱，没有规模，然后就派一个老八路说，你来顶吧，反正也无所谓，输了就输了，但是你这样做是必输的。
华为原来做国际业务的时候，国际业务基本上都不赚钱，但是华为用的是田忌赛马，把中国市场的一流和二流人才全部派到海外，中国只留三流人才，因为他发现中国市场已经饱和了，我做得再好也增长不了，我做的再差，我的基本能力在那里也降不下来，所以把优秀人才全部派到海外。
结果两三年以后，中兴通讯明白过来了，但市场格局已经大局已定，这是非常棒的策略，当年华北片总叫丁少华非常厉害，在华为是公认的营销第一高手，结果孙亚芳把他派到沙特，做沙特的国家代表，他当时很郁闷，丁少华觉得公司可能觉得他老了，要把他干掉了，所以把他发配到国外，他是华北片头手握几十个亿，包括华北的几十个亿以及北京，这是华为在国内最牛的一个市场。
让我去沙特，沙特是零空间、零市场，没有业务，他就很郁闷，结果做了三年，他就把沙特市场做成了华为的市场，现在沙特还是华为绝对的垄断市场。
所以我们记住战略市场，一定要杀鸡用牛刀，比如余承东做手机，余承东绝对是把牛刀，余承东在华为有两个方面都特别厉害，第一对华为的价值观高度认同，第二个就是特别擅打硬仗，屡败屡战，愈挫愈勇，你肯定派这种人。
第三个策略，对于新业务人员，选择的时候抓住两个能力，一个叫市场洞察，一个叫执行力，这两个能力怎么评价，怎么选拔？执行力其实容易选，叫目标执行力，就是看他过往完成挑战性工作目标的达成率，就知道他的执行力如何。
那么市场洞察力怎么选择？华为在几个人选定不了的时候，就让这几个人都去新市场，或者不一定新市场，可能是老市场的新业务，对它进行调研，一般也就三到五天，然后回来以后，你们三人都给我讲，你们对这个市场的理解，对这个业务在这个市场中发展趋势的理解，对竞争状态的理解，对关键客户的理解。
这三个方面理解，看谁理解得最到位，那么理解最牛的人就选他，这就叫市场洞察力，大家知道新的东西洞察力非常重要，老的东西不需要洞察力，可能更需要运营力。
那么第四个就是新的东西，一般会试错，不断地在迭代试错中前进，这时候你的企业就要有容错能力，除非你认为你前期选择的这个人错了，否则你一定要给他失败的机会，至少半年，最长两年，他失败没关系，你继续让他去试，这是非常重要的。
我觉得新业务一次成功，这个概率是很低的，都要经过非常多的失败，比如阿里的支付宝业务，其实一开始做得很烂，马云都发了很大的脾气，最后好几轮才做好。
最后一点同样重要，你的业务越新，你就要开放合作，因为你自己不具备这方面的能力，你必须开放性合作。
比如华为原来主要做电信运营商，也就是大B，大B主要的营销模式就是大客户直销，但是华为2000年以后开始做企业网，就是做中B和小B了，有点像阿里，或者像现在美团这种业务，他就必须采取渠道策略，就是分销策略，而华为又不懂分销，这时候怎么办呢？很简单，谁懂就向谁学。
当时选了一下，一个是思科，一个是惠普，这两家的业务跟华为比较接近，又在中国市场和全球市场做得都很好，就把他的人挖过来，把他退休的人请进来，华为三个月就把他的东西搞得特别透明，透明到什么程度？
要求华为内部参加学习和培训的人，跟竞争对手的人一样了解他的业务，进行这种考试，然后再把华为的优势和特点加进去，然后一年之内华为的分销就做到了及格非常好。
互联网时代小米开始用线上营销，这方面华为一点儿都不懂，所以华为用同样的策略，一年以后荣耀手机开始超越了小米的线上销售，所以你必须开放，你可能是人才的开放，还有可能是合作的开放，各种各样的开放模式，让你能够快速学习前进。
以上五点华为都做到了，所以华为的新业务突破的成功率很高，速度又很快，我觉得这些都值得中国的其他企业去学习。