转变偏离最初的产品设计或商业模式，已经成为新创公司教战手册中的必备手法。但即使新创公司的领导人转变了公司业务，以满足新发现的需求，但他们常常未能把同样这套逻辑应用在自己身上，因而陷入麻烦。新创公司领导人必须愿意改变领导方法，否则他们的董事会和投资人最后会替他们做这件事；的确有资料显示，创投家会在新创公司成长过程中的关键过渡点，引进经验比较丰富的“专业”经理人来取代创办人，有20％到40％的创办人被取代。这种情形很可能发生：成功协助公司赢得最初顾客群的营收长，也许缺乏适当的技能，无法真正经营规模扩大后的销售组织。
领导实务的核心之一，是了解和发展身为领导人的自己。无论是在哪一种类型的组织里担任领导人，你都必须坦诚面对镜中的自己，征询关于你哪些事情做得好、有什么不足之处的回馈意见，然后努力弥补这个缺口。但新创公司里的业务快速演变，领导团队成员必须在短而紧绷的周期中从事这些活动。
业务的每一个阶段性目标（像是营收、员工人数、产品上市、新市场、顾客数量或类型等等），无论有达成或未能达成，接下来都必须迅速重新评估领导力。问问自己：我们是否是适当的人员，拥有适当的技能，做了正确的工作，能带领公司达成下一个关键阶段目标，以及更上一层楼？我们目前的职务是否符合最紧迫的商业机会？我们的工作方式，是否适合下一阶段的业务？如果不是，我们必须做什么转变？
以下这个故事可提出一些警示（故事细节有所更动，以保护这家公司的身分）：过去几年，我向一家创新型医疗装置公司提供谘询服务，这家公司有两名创办人。公司的核心产品在海外第一个国家获得批准上市之后，业绩开始起飞。但在那个时候，创办人仍继续执行平常的职责，包括募资、策略、法规、研发、产品管理、供应链等，同时远距掌管在那个海外市场的营运。他们的职责扩展得太广泛，而现场缺乏强大的销售或营运领导人，因此他们无法充分善用第一次进军海外的契机。结果，董事会聘请一位营运型执行长来削减成本，并经营公司，委派创办人担任模糊的“策略规划”职务。可是到了那个时候，公司已经失去动能，竞争对手也进入市场。这家公司现在看起来不可能成功。
在那之后，一位创办人告诉我，他认为当产品在第一个海外国家获得批准上市的时候，他们就应该重新检讨自己的领导职务。他认为当初如果有这么做，他们之中至少有一个人就会前往国外，建立那里的业务，同时引进其他的高阶人员，接手他们之前一直在做的事。错过那个机会，使他们两人付出代价，既无法继续领导公司，甚至也危及公司的生存。
和我合作的另一家公司，是创新型的金融支付公司，同样是由两位创办人创立（故事中的一些细节也经过更动）。当公司开始迅速成长，创办人从根基稳固的公司延揽经验丰富的主管，负责运作顾客服务、产品开发、行销、财务和人力资源等，之前都是由他们负责督导这些职能，但这些并不是他们的强项。
过去几年，这两位创办人不断改组和调整这支团队，引进新的领导人、调离不再胜任的成员，并在需要时创设新的职位，例如资料分析主管。创办人本身的职务也随之调整；例如，一旦公司到达一定的规模，其中一位创办人便开始专注于价值观、文化、内部沟通等事务，而另一位创办人卸下营运职责，延揽一位“共同执行长”来经营日常工作，他则专注于较长期的创新。他们领导方式的演变，不见得是直线进行，而且有时候会很痛苦，因为其中一位不得不放弃自己喜欢做的事情；但是，这么做才能让公司确立市场领导地位且有获利、与竞争对手合并，并准备好进行股票首次公开发行（IPO）。创办人定期检讨和调整自己的领导方式，因而能够建立可持续发展的组织，同时仍继续实践公司的创新精神。
在你自问应如何配合企业的成长，以改变自己的领导方式时，请牢记以下的原则：
领导工作的变化迅速，会比领导职称变得更快。 无论今天你的职位如何定义，你的实际职责可能随着公司的成长或转向而改变，即使你不一定会得到加薪或拿到新的名片。例如，你负责运作的团队原本服务几十名顾客，等到必须服务数百名顾客时，情况会大幅改变，即使这个职位的职称都是“顾客服务经理”。
团队中某个人如果不愿意定期改变工作方式，可能就必须担任新职务，或者离开公司（我称之为“前进，转进，或者离开”）。成功的领导人可能很难理解这一点，但这就像财务揭露声明：“过去的业绩，不管对公司有多重要，都不能保证未来的成功。”
很难单靠自己来培养自己。 尤其是在紧绷的新创公司环境中，每个人都在情感上和财务上投注于推动公司成功，甚至根本不希望去想自己的技能可能已不再适合。因此团队必须一起工作，或者寻求外来的协助，以确认和进行必要的转变。可能的做法是，定期评估领导团队所有成员彼此的技能组合，并视需要加以缩小或重新聚焦；聘用教练，和选定的高阶主管或整个团队共事；定期对领导团队进行360度评估，并参考这个资料，做出有关高层职务的决定；或者展开每季（或者更频繁）的公司现状查核，让每个人坦白讨论什么做法行得通、什么做法行不通。
不要延迟做出痛苦的决定。 调整你的领导方法，并针对你自己和他人的领导技能做出困难的决定，这些可能很不容易做到。和我合作的另一家医疗新创公司CEO，最近发现他必须更换研发负责人。这位主管是他的朋友，在创立公司时出了很大的力，但他比较适合独自工作，而不是管理实验室、支持并领导其他主管同事、与外部专家协同工作。执行长虽然知道必须采取行动，却苦恼了六个月不知如何实际采取行动。他找到一名经验丰富的高阶主管来接替那位研发负责人，并和他的朋友进行了一场很棘手的谈话之后，唯一的遗憾，就是没有更早换人，否则就可以让团队减少很多焦虑，以及更快将产品带进下一阶段（新上任的那位高阶主管后来证明这是可以做到的）。
虽然有时候要求自己（和其他人！）做这种改变会很痛苦，但定期改变以因应公司的成长，也可能是一个令人振奋的机会，让你和你的团队学习与培养自我，同时还能大幅提高你公司未来继续达到更高程度成功的可能性。