某大型检测鉴定机构位于上海市，成立于2003年，是中国检测鉴定领域的中坚力量，自从成立以来，公司不断拓展检测鉴定服务领域，加深专业服务力量，于2006年通过了ISO/IEC17025标准的国家认可委评审，国家授权认证认可的产品与物证鉴定范围广阔，涵盖电子、电器、电力、机械设备、通讯、材料、机动车、化工、消防、环保、火灾、水灾、交通安全事故物证调查等37大类数千种产品与鉴定服务能力，参与了国家司法部多项鉴定技术标准的制定，填补了国内失效分析与质量鉴定领域的多项技术空白。
公司在快速发展过程中，定下了新的战略规划，希望在专业方面不断做精做深、在业务方面不断扩展。作为检测鉴定机构，每一项业务都离不开核心人才的支持，因此新的战略对各个专业领域的人才队伍提出更高要求。然而随着业务发展，公司领导逐渐发现内部存在多个问题，包括核心人才流失、顶尖人才不易成长、人才培养效果不佳、管理类人才较少、团队管理水平不足等，直接影响了公司发展。经过内部调研、与离职人才沟通、领导层讨论，大家提出公司需要尽快建立人才晋升成长通道，一方面保留现有人才，加强长期激励，另一方面促进人才能力提高，为未来奠定人才基础。
在尝试建立晋升通道的过程中，公司投入了大量人力物力、对各个专业领域的专业知识进行梳理评价，但是效果不佳，不仅没有评价出公认的核心人才，反而影响了正常工作、让大家觉得不公平等。在这种情况下，公司决定与外部专业机构开展合作，经过多方选择，与专业的人力资源专家——华恒智信达成合作，开展任职资格体系的建设工作。
【现状问题及分析】
在双方达成合作后，华恒智信的专家项目组深入企业进行了现场调研，复盘了该单位原有的任职资格评价工作，与各层级的领导员工进行沟通了解。经过细致了解、总结分析，项目组发现，该公司在人才队伍的管理方面相对粗放，原先的人才选拔、评价办法等制度体系，已经不能适应公司的未来发展，主要存在如下问题：
1、随着公司业务变化，需要从人治向法治转化，建立任职资格规范化管理。
目前该公司经过数十年发展，从一个以核心人才为核心的项目制公司逐步成长为多条线、专业分工为主的公司，对管理方面提出了更高要求。原先数十人围绕少数大项目，以公司领导为核心即可完成工作，因此公司领导对周边的人员都较为熟悉，在能力培养、人才提拔、激励等方面，根据项目表现即可完成管理。发展到目前，公司有多个业务条线、四百多人、每个月开展上百个项目，每个项目均有相应的领导，公司领导对下面情况没有那么熟悉，对人才培养、人才保留、激励考核等方面依赖于各层管理者。而各团队领导均是从下面提拔上来的，是一线做具体工作的高手，但是在管理方面缺少专业训练和培养，长此以往，各团队管理水平良莠不齐。与此同时，公司原先依靠公司领导提拔人才的方式不能适应公司发展，核心人才看不到上升通道，导致人才流失。大家在现有管理者身上看不到晋升空间，也无心提升专业能力。各方面因素导致公司各个序列的人才缺失，陷入目前的管理困境。
2、仅仅依靠专业知识梳理，无法支持开展任职资格评价，无法评价选拔人才。
公司在原先已经开展了对各个专业的知识梳理，希望通过完善的知识体系，让每个岗位的员工了解到自身需要掌握的知识技能，并对各项知识技能进行评价验证，之后建立上升通道。在实际操作中发现管理成本极高，每个体系的知识技能较为庞大，不管是对梳理的领导、还是学习的员工，都是较大的负担。在实际评价中，每评价一个人对公司都是极大的成本。此外，仅通过知识技能评价，导致了评价的不公平性。例如某些员工知识能力较好，但是在实际工作中得罪客户、不能团结同事，或者无视公司纪律，如果将这样的员工评价为高级人才，导致大家觉得评价不公平。
3、在评价结束后，没有和其他管理工作形成联动，导致效果不佳。
目前该公司已经有多项人力资源管理制度体系，包括薪酬激励、培训、绩效考核等，但是一方面，由于评价结果不公平，导致无法对接薪酬、晋升、培训等机制，另一方面，由于制度建设的时间不同，存在打补丁的问题，在建立制度体系的时候，往往是为了解决某个具体问题，临时出台，后续不断修补，没有考虑到各个制度的联动问题。因此，大家认为公司的评价仅仅是走过场，没有起到引导、激励效果。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家团队经过分析现状问题，从专业角度提出解决方案，与公司各层领导达成共识，并支持建立了完善的任职资格体系，支持落地。核心的解决方案包括以下三项：
1、在分层分类的基础上，建立完善的任职资格体系。
项目组提出，在任职资格建设方面，要从三个角度完善体系，包括标准体系、评价体系以及应用体系。完善的任职资格体系要对现有岗位进行分层分类，一方面不能太过细化，每一个岗位都建立晋升通道、建立每层的标准，这样会大大增加管理成本；另一方面，过于粗放的晋升通道，不易保障各类岗位的评价公平性。
项目组通过实际调研，对各类岗位进行分层分类，对各类岗位的在岗人员进行实际调研，了解符合公司要求的各层级人才“长什么样子”。对现有的公司发展情况及各类人才管理情况进行分析，发现未来公司发展对各类人才的要求，以及目前人才队伍中存在的问题、提炼优秀人才的特性，建立任职资格体系。
此外，经过华恒智信的分析，公司对人才的要求改变必然导致岗位的角色定位调整，因此引入角色定位理论，建立工具与方法，支持实现岗位和人才的新定位新调整，为培养高标准人才、支持人才绩效提高奠定基础。
2、建立全面的评价体系及工具方法，并支持开展人才盘点。
项目组指出，任职资格的标准体系与评价体系是不同的，标准体系用于刻画每一类岗位、每一个能力级别的画像，让大家知道在本岗位的不同级别需要符合哪些标准，因此需要全面性。而评价体系涉及到管理成本问题，重在将人才选拔出来，需要选择最关键的区别点进行筛选。两者的关系类似于“学习”与“考试”的关系。标准体系用于学习，可以有多门课程、多本教材，评价体系类似于考试，要在短时间内打出分数，排出排名。
在标准方面，项目组针对本公司的情况，对技术类、管理类、市场类、职能类等各类岗位建立序列。根据公司对各类岗位的人才要求，建立不同的发展层级。之后从基本条件、知识、技能、公司贡献、能力素质等多个角度建立标准，作为“学习素材”和自我对标条件。在评价方面，项目组指导各个序列的专家，从各个维度选择最重要的、区别不同级别的关键点作为评价要素。例如技术序列中，技术员和中级工程师的区别很多，最关键的是中级工程师能够与客户独立沟通，顺利说服客户完成项目，因此评价中，重在评价独立顺利完成项目的数量、沟通能力。这样一来，可以有效降低管理成本，引导大家自助学习提高。
3、建立任职资格结果与其他管理体系的对接方案，从晋升、薪酬激励、培养等方面入手，完善现有的管理体系。
一般而言，任职资格评价核心聚焦在能力评价，评价结果可以对接在多个方面，包括晋升、薪酬、培训等。其中，与薪酬对接是常见的难点。部分领导认为通过评价就需要增加薪酬，才能保留人才，同时薪酬体系要整体做调整优化，才能进行对接。项目组指出，一方面，任职资格对接的仅仅是薪酬结构中的能力薪酬部分，对于岗位工资、绩效工资不会产生较大影响，从而保障了稳定。另一方面，任职资格与薪酬对接后，给大家提供的是增长空间，而不是必然涨薪的承诺。对于通过评价、晋升等级的人才，可以增加能力薪酬保留人才，增长方式体现为跨级增长、调档增长。对能力有本质提升、达到任职资格更高层级要求的人才，从薪级增长方面予以体现；对于年限增长、绩效优秀的人员，通过薪档调整，从而满足对不同类型人员的激励。对于没有通过评价的人员，要通过任职资格标准的对标，指出存在的问题和不足，让大家明确提升空间。
【华恒智信思考与总结】
当企业处于从小团队到大公司的发展阶段，原有的管理模式、依赖上级评价的模式往往不能适应管理需要，需要进行优化，特别是对于以人才能力为主的公司。在人才能力方面建立任职资格体系是一种有效手段，促进人才能力提升、建立发展通道和晋升空间、激励保留人才。然而如何搭建体系、提炼标准、建立评价工具，是很多企业人力资源管理工作中的重点和难点。在实际操作中，由于具体的标准不易提炼、企业实际评价工作管理成本过高，任职资格评价往往流于形式。在华恒智信长期开展咨询的过程中发现，对人才的任职资格评价，要依托于完善的标准建设及精简高效的评价体系，必要情况下引入信息化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任职资格体系建设项目中，项目组通过建立多维度的任职资格标准体系、提炼日常管理数据记录以及优秀人才标准，不仅快速完成了本次体系建设及评价工作，而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。
华恒智信专家组在长期开展任职资格体系、人才评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在任职资格评价方面的难题，多次获得客户的高度认可。