别看华为现在是中国非常强大的高科技企业，年营收接近万亿元人民币，硬抗美国的制裁，毫不屈服，厉害得不得了。但遥想当年，华为启动资本2万元人民币不到，它是怎么渡过最初的“三年”危险期？
01
中国中小微企业的平均寿命
企业不是生命有机体，理论上可以永续存续。人生七十古来稀，寿命超过100岁的人其实并不多。但百年老店、百年企业还是有，据日本专家后藤俊夫的统计数据，日本超过百年历史的企业有25321家，其中专攻寺庙建筑的日本企业金刚组在中国隋代时期就已经建立了。美国百年企业的数量为1173家，德国超过200年历史的企业有837家，荷兰超过200年历史的企业有222家……中国百年企业也有75家。
但不要误以为企业的寿命很长，恰恰相反，企业的平均寿命其实很短。
中国企业联合会研究部研究员刘兴国在2016年经济日报中发表文章《中国企业平均寿命为什么短》，称：抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。中国的官方人士也有类似说法，2018年6月14日在陆家嘴金融论坛上，央行行长易纲例举数据称，“我国中小企业的平均寿命为3年左右。”也就是说，注册3年以后小微企业还正常经营的概率在1/3。
华为当年是怎么成为幸运的1/3？是天赋异禀吗？
02
我们都一样，华为曾经也是根草
当年的华为，也是草根，就像根草，随风飘摇。
任正非创立华为，其实是被逼无奈：人到中年，遭遇危机！
任正非当年因为很长的时间是在军队工作，转业后过于轻信人心之善，对商场的尔虞我诈估计不足，导致单位有200万货款收不回来。当时200万元相当于现在的1亿元！妥妥的天文数字，在巨大的压力之下，任正非只能离开南油集团。
43岁突然失业了，重新找工作，应聘几次都没有成功。此前的工作经历导致他人怀疑任正非的能力，另外当时盛行倒买倒卖，也不需要他一把年纪的技术员。
看着街上还算通达的道路，不惑之年的任正非突然就疑惑了，该何去何从？
此时深圳特区出台鼓励科技人员兴办民间科技企业政策，就像一道光，照亮任正非，“我一身技术，还得过奖，搞一点技术还是可以的”。
创业第一关，就是钱从何来？
那时任正非所有的资金只有三千元，找人合股是必然的选择，找来五个人，每人3500元，平分了股权，但还是有人没有实际到资，实际到资的只有16000元左右。快到工商局时，公司的名字都还没想好，一直看到工商局的墙上挂着“心系中华，有所作为”的横幅，任正非才给公司取名叫“华为”。
华为，连名字当时都那么随意！如果没有那横幅，不过没有如果，这是天意。
一万多元能干嘛？搞科技，显然不现实。现实点是想办法如何活下去。
现实是随大流，买和卖，现金流才会快。
顶着科技公司的名头，做的是什么能赚钱就卖什么事，最开始代销火灾警报器、气浮仪等厂矿所需的工业仪器。但这些产品订货量少，根本不足以维持公司正常运转。
为了活下去，减肥药也卖，甚至想过卖墓地，但经过考察认为很难做，才不得不放弃。
活，如此艰难。
03
挖到第一桶金，代理
天无绝人之路，一次偶然的机会，任正非了解到一个商机：当时电话线路非常紧张，固话安装率不及1%，很多企业的通信需求无法得到满足。作为变通办法，很多企业就会去购买用户交换机，因为它可以使很多人共同使用公司有限的几根外线，提高了线路的使用率，缓解了公司的通信难题。用户交换机的销售非常火爆，供不应求，订货需要提前半年以上支付订金。这是一个典型的卖方市场，只要能搞到用户交换机，卖到内地去就可以获得高额毛利。
找到商机了，如何找到货源？
当时国内通信技术却很落后无法自主生产，改革开放早期国际上的大牌电信设备提供商也看不上内地市场。香港就成了众多商家的必然选择。当时香港有个鸿年公司，是航天航空部在香港做的一个企业，能够生产交换机。内地市场上有好几家企业，比如长虹（深圳）、华科（北京），在代理鸿年的产品。
任正非通过别人介绍找到了香港鸿年公司，开始代理他们的用户交换机产品。
但当时的代理，不仅需要代理授权费，还需要提前交纳订货的货款。刚起步的华为资金实力有限，任正非向鸿年请求先提货卖完再付款。
对于产品不愁卖的鸿年公司来说，任正非这个请求很大胆。但不知为何，鸿年公司的老板梁琨吾也没有一口拒绝，找很多人调查任正非，发现任正非是一个可以信任的人，就给华为授权：“广州仓库里有价值一亿的货物，你可以去提货。货物卖了以后，钱可以先周转一段时间，再还给鸿年公司。” 这相当于给了华为一亿的信用贷款支持，对华为来说至关重要，而且鸿年公司给华为的底价也比较合适。在鸿年公司的支持下，华为逐步发展。
但如果认为华为单纯靠着鸿年的支持，就能在众多代理商中脱颖而出，倒也不见得。
当时代理鸿年产品的企业有五六家，长虹（深圳）、华科（北京）,它们比华为做得早一些，市场大一些，拿货也容易一些。并且，由于代理销售门槛较低，并不需要多强的技术能力，许多竞争者杀入，在深圳一个月内就有几百家类似企业如雨后春笋般涌现，华为很快面临激烈的市场竞争。
如何在竞争中获胜？华为靠的是服务。
一是提供私人订制，华为员工郑宝用改进了鸿年交换机的功能，这一改销路比别的代理商要好。
二是提供快速响应的售后服务，当时鸿年的产品质量相对还是一般，而且用电环境也没有现在稳定，产品经常出问题，但鸿年因为产品愁卖，本身又是在香港，所以不看重售后服务，售后服务很不及时。任正非就在售前售后服务方面下功夫。1988年就招聘工程师为客户提供技术服务。在发货前要调测、老化，以保障发出去的产品稳定性比较好；发货后提供安装服务，并不定期提供维护；出现故障就派工程师上门换配件维修，建立33个服务中心组成的售后网络，快速响应用户的诉求。
因此虽然卖的是一样的产品，华为却因为服务好而特别受用户欢迎。这既让华为获得了不少的客户，也奠定了华为以客户为中心的文化基因。华为实现了原始资本的积累。
产品畅销自然不是坏事。但祸兮福所倚福兮祸所伏，产品供不应求，竟然无法按时向客户交货。许多早年加入华为的人都有一个深刻印象，每当有人在办公楼下喊：“来货了！”包括任正非在内，所有人全都欢呼一片，冲到楼下，从大卡车上卸货——“像过年似的……
不能按时交货，不仅尴尬，而且危险。
多年后，任正非回忆：任正非事后回忆说：“我们作为他们的代理，但经常得不到供货。让客户逼得，不知如何是好，差点让人当成骗子。”
华为要售前售后服务做得好，必然需要人才。当时的华为，凭什么吸引人才，并且能让人才留下来？华为当时的工资很高吗？
04
员工持股，共享共担
当时华为员工工资只有300多元，与外资企业相比，有很大的差距；福利也比不上国企。这些员工是工程师，不仅要干销售还要做售后服务，对于华为的发展至关重要。华为凭什么吸纳、激励并留住呢？任正非不断思考如何才能团结和激励员工。
苦苦思索，任正非想起父母实行分餐制保证七个子女渡过最困难的三年自然灾害，感悟出要真正团结员工也必须无私和分享，必须与员工共担风险、共享利益。于是做了一个影响华为命运的关键性决定——人人持股，把员工从雇员变成合伙人共创伟业！将当时全部的股权模拟为一定数量的总股本，然后根据员工的入股意向和出资能力，按照一股一元的价格购买一定数量的股份，员工离职时按照原购买价回购股份。这个入股方案简单粗暴，但是易行有效。华为的股票只能在内部对员工发行，因此也被称为“内部股”。
但我们知道，做股权激励时，最大的障碍是什么？是信任。如果员工不相信公司，就会认为公司是在忽悠。
上个世纪八九十年代，股权激励还是新鲜物，远没有现在普及，搞员工持股改革的都是国有企业，民营企业搞员工持股的，可以说非常非常少见。任正非是如何做到让员工相信手上的股份是真实有用的呢？
信任，要靠平时的积累，也要靠关键时刻的表现。要让持股员工觉得手中股票有用，最关键的莫过于离职时的处理。华为员工离职时，即使公司很困难，任正非也兑现白条和股票，一分不少的发给员工。当时搞测试的周继国觉得赚了十几万已经很多钱了，就把股票兑现了出国去了新加坡。任正非这样做，就更能获得员工的信任。
总结下来，任正非因为信任他人导致自己中年失业；因为被他人信任，挖到了代理的第一桶金；又因为被员工信任，团结起员工，在竞争中逐步胜出。华为因此渡过的最初的脆弱三年，也培养了自己的研发队伍，为后续发展打下坚实基础。
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