壹·何为制度
制度一般是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。
制度二字从字面上看，「制」就是程序，「度」就是标准，制度也就是解决什么事可以做、必须做？如何做，标准是什么？什么事不可以做，如果做了后果是什么？谁对事情负责，责任是什么，谁来监督？
我们所说的企业制度，一般指广义的制度，包括各种类型的制度和类制度文件。如，内控体系、程序文件、管理标准、红头文件、会议纪要、通告、制度汇编等。
贰·常见痛点
一是管控思想不明确、权责界定不清晰。制度做得好不好，首先要明确事情该不该管，管到什么程度，谁来管，即管控思想的问题。管控思想没弄清楚之前做制度，就会带来权责不清晰的问题。
二是部门之间职责交叉、制度边界交叉。如同一职责存在部门都管的问题，比如合同事情、招标事情，存在多个部门管理，部门职责存在交叉，制度也就存在交叉。
三是未进行流程梳理，制度存在断点、盲点。经常是企业的各个部门都在推脱工作，导致有的事情存在悬空，没有制度规范，没人管，存在断点。
四是制度与职能脱钩，无对应关系。有的事情制度有，但是制度跟部门没关系，在制度执行过程中，就没有部门对制度执行进行检查监督。
五是制度命名、组织、编写不规范。企业内部制度没有统一命名规范，制度形式不规范，叫法不统一；制度没有牵头管理部门，每个部门自行编写制度，表述不一致；制度编写不规范，格式内容不统一。
六是缺乏动态更新和生命周期管理机制。制度下发后长期不更新，有的制度不执行，已跟实际不适应，没有人负责推动修订，没有明确的制度管理职责和管理流程。
叁·制度与管控
基于集团发展战略确定集团管控模式，对不同企业、不同业务，根据集团管控模式设计各级组织架构、组织功能、部门设置、部门职能。根据部门职能设置总部部门制度体系，设计制度框架，明确制度管理归口管理部门，各专业部门在制度框架基础上设计制度内容，形成制度，发布执行。下属企业根据总部制度承接制定制度，形成一个完整的循环。
肆·最佳实践
1
建立制度体系框架，按职能对制度分类
W公司作为集团一级子公司，按照集团公司管控要求，承接制定了管理文件管理办法，明确管理文件管理的业务流程及职责分工，对管理文件的制订、审批、下发、作废等进行了明确规定。将管理文件按重要性分为根本制度、基本制度、重要制度（管理办法）和管理规范（细则标准），按专业分为队伍建设类、纪律建设类、法人治理类、投资管理类、风险控制类、财务管理类、人力资源管理类、审计管理类、法务管理类、采购销售服务类等二十三大类，建立了纵向和横向的制度分类体系。
W公司按照集团管控「制度树」要求，梳理建立了本单位产业特点的「1+N」制度体系，制度树体现「党政融合、横向到边、纵向到底、协同共享」的理念。「制度树」中，各职能领域形成以1个文件为主文件，N个文件为支撑的制度体系。如纪律建设领域中保密工作，形成以《保密管理办法》为主文件，《党内文件管理暂行规定》《国家秘密事项保密管理办法》《保密要害部门、部位保密管理办法》《商业秘密及内部事项保密管理办法》《涉密载体保密管理办法》《出版、提供、交流、发表论文、信息资料保密审查管理》等相关办法为支撑的「1+N」制度体系。
2
建立制度体系完善长效机制
按照制度生命周期管理，定期梳理制度立、改、废、转。制度归口管理部门按季跟踪文件修编计划的执行情况，督促推进。对需要更新发布的上级文件，规定原则上在上级文件下发后一个半月内完成修订。跟踪上级监管要求，及时更新修编计划。
对新建制度，一是完善公司新业务关键能力的新建制度；二是压减各职能块制度数量，将同类型业务N个制度合并为1个制度的合并新增制度。如将《安全事故报告、调查和统计管理办法》《安全过程问责管理办法》《安全生产事故问责管理办法》以及《「违章就是犯罪」责任追究的实施细则》等4个制度合并为《安全事故（件）报告和调查问责管理办法》1个制度。
对改进更新制度，审视现有制度的适用性，进行改进更新，使之更加适应公司项目开发运营工作实际。
对废止制度，一是审视现有制度的必要性，对不再具有存在价值的文件，由各部门上报归口部门进行集中作废处理。二是废止因文件更新、合并后需废止的原制度。
对转版更新制度，一是涉及部门名称及职责变动的制度，直接做制度转版更新，不对其他事项做调整。二是对「试用」满一年的制度，进行转版更新。
3
加强制度对关键业务能力的覆盖面
结合对标找差和流程重塑，着力补齐公司关键能力相关制度，推进制度建设对公司关键业务全覆盖。依托流程重塑专项工作，对流程设置不合理、制度缺失等关键问题，明确整改措施，保证流程与制度匹配，补齐专业短板。结合对标找差持续更新制度建设清单，不断丰富公司业务制度树内涵。
4
推进制度平台建设
按照集团公司管控要求，对接制度平台建设，在制度平台集中展示各类制度文件清单，落实各单位制度文件管理责任，每一份文件明确一位管理员、对应一份内控合规控制表，明确关键合规事项及其内控活动和责任单位，实现「一文一表一人」管理。
5
加强制度的贯彻执行和实施监督
对发布的制度上公司内部系统，并对员工进行宣贯教育，宣贯掌握、了解规章制度内容，确保规章制度的贯彻执行。以问题为导向，加强监督成果共享，强化审计、监督、内控评价等成果应用和管理，推进制度整改和有效执行。
集团管控模式下的W公司制度管理体系体现了宏观、中观、微观三层循环，形成了一个自我约束的良性发展体系。
微观循环就是规章制度的生命周期管理，指一个制度从立项、制定到废止的闭环的管理过程；
中观循环就是各个职能部门的制度集合的管理，实现某一部门职能领域的制度管理体现具体部门职能面的工作，主要指各专业部门对本部门制度集合的管理；
宏观循环是指公司作为一个整体，其全部制度的运行管理，主要指制度归口管理部门对公司制度整体的规划管理。
W公司建立科学的制度实施、维护体系，并加强制度的贯彻执行和实施监督，形成了规章制度的宣贯、实施、监督反馈、修订废止、汇编清理及其他各项事宜的生命周期管理机制，体现了集团管控模式下的制度体系能力。