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不得不承认，疫情就和打进身体的疫苗一样，已经成为每个人生活的一部分。
在疫情的这两年多时间里，经济下行压力加大，行业增长乏力，中小企业陷入困境，但疫情却也让一些原本不被注意到的企业，走上台前，赚取了暴利。
比如我们今天的主角，科兴就是其中的代表。
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在这场疫情中，科兴到底赚了多少钱？
说出来，你可能不相信，根据科兴提交的财报显示，2021年科兴的营收为1280亿，同比增长3691.6%，净利润956亿，增长7729.37％。
这是什么概念呢，华为2021年的净利润也才1137亿，小米的净利润是220亿，科兴的净利润快追平华为，是小米的4.5倍。
反观科兴过去的营收，从2015年到2020年科兴归属于母公司的净利润分别是-95.7万美元、-72万美元、3670.5万美元、3611.1万美元、6521.5万美元、1.04亿美元，6年总利润加起来是2.4亿美元。
这水平跟2021年相比，甚至都不能说是处于温饱线以上。
当然，大家也能猜到，创造了如此高增长的产品就是科兴的疫苗了。
当然，因为疫情营收大涨的也并不只是科兴，比如在核酸检测领域的之江生物2020年净利润9.27亿，同增1993%，另一家企业圣湘生物2020年净利润为26.17亿，同增6500%。
这些撞在风口上的企业，在短短一年时间，就完成了很多公司可能十年都达不到的飞跃。
但不管是之江生物还是圣湘生物，遭受的争议都没有科兴那样大，疫苗为科兴带来了聚光灯，也带来了放大镜。
03
在营收大涨的情况下，一般企业都会与员工分享这份荣耀和成果，但科兴反其道而行之，在今年2~4月陆续裁员，科兴旗下公司裁员比例高达7成，最后只有留下的人才有年终奖。
裁员是一个公司管理层格局的直接体现，疫情期间，很多公司经营出现了困境，但即使经营不下去了，也能妥善处理员工薪资问题。
就像新东方，双减的大背景下，新东方2021年市值蒸发了80%，被迫裁员4万人，但新东方和俞敏洪还是支出了200亿遣散费和房屋租金，在困境中能这么做，已属不易。
反观科兴，营收增速惊人，但依然选择裁员，确实让人很困惑。
这或许跟科兴复杂的管理、外资股东背景和医药行业的尴尬处境有着密切关系。
在科兴内部，董事长潘爱华和总经理尹卫东，两方人马争夺科兴控制权的故事都可以写上一本小说，而且一直在进行下去。
潘爱华本职是北大的教授，兼任北大未名集团的董事长，2001年，潘爱华出资5100万成立了专攻疫苗生产的北京科兴，邀请尹卫东的唐山怡安加盟。
唐山怡安本来是家小公司，没有股本，就以手上研制的疫苗当作股本，技术入股2400万，加上新加坡外资投的2500万，三方构成了51%：24%：25%的股权结构，潘爱华的北大未名集团处于控股地位。
两兄弟本来联手为梦创业，但在2003年，为了推动北京科兴赴美上市，符合纳斯达克的要求，公司股权做了大规模重组，潘爱华因为某个“备忘录承诺”让出了大股东的位置。
尹卫东就在北京科兴名下，成立了香港科兴作为赴美上市的主体，北京科兴通过香港科兴间接控制上市公司。
北京科兴的股权结构就变成了尹卫东的香港科兴占73.09%，潘爱华的北大未名占26.91%。
随后，两边就陷入了控制权的“罗生门”中，当真印了那句话“相爱相杀”。
目前科兴的主要经营都由总经理尹卫东一手把控，潘爱华虽然是董事长，但更像是一个被供起来的“董事长”，没有什么实际权力。
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除了复杂混乱的管理之外，观看科兴的财报可以发现，科兴的净利润率占到了营收的7成以上，这个比例已经高到我们很多企业家晚上做梦都不敢想的程度了。
与千亿营收相比，科兴整体研发费用只有可怜的1.55亿美元（约10.24亿人民币），占营收比例还不到1%。
从科兴的股东结构来看，科兴赚的钱大部分都要分给外资机构。
科兴的前五大股东中，除了第二大股东尹卫东之外，其余四大股东都是外资，其中第一大股东是日本软银、美国思科创立的赛富亚洲基金，持股15.07%，第三大股东鼎晖投资持股8.39%，第四大股东永恩资本，第五大股东维梧资本各持股8.25%，都属于外资。
科兴确实是中国人创办的，但大部分利润都要交给外资机构。
当然，这中间其实也有着医药行业在中国比较尴尬的客观因素。
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台湾的联发科前董事长蔡明介有一个“一代拳王”理论：
什么意思呢？
许多IC设计企业往往只能保持一两代产品上的优势，当市场发生改变的时候，旧的产品就不适用新市场了，如果不积极创新，寻找新的突破口就会被淘汰。
这个理论不仅仅适用于IC设计领域，在许多行业也都适用，科兴同样也受困于“一代拳王”理论。
回顾科兴发展的历史，可以看到一个尴尬的现象。
2003年非典爆发的时候，科兴是最早研究疫苗的企业之一，但是，非典很快就结束了，科兴疫苗研发费用打了水漂；
2009年H1N1爆发之后，科兴又花大力气投入到疫苗的研发中，刚刚推进到临床试验第三期了，疫情又结束了，科兴再次竹篮打水一场空。
在技术层面上，科兴确实做到了高效研发，但在商业层面上，科兴的研发投入没办法产生回报，带来销售。
这也可以解释为什么科兴要去美国上市，因为之前的科兴一直不被大家看好，无法盈利，在国内融资很困难，只能去到相对成熟的美国资本市场融资上市。
即使是这一次科兴因为疫苗在短短一年内营收翻了几十倍，但问题是这样的营收难以持续，暴涨背后就是断崖式的下跌。
怎么获得持续性收入？怎么正视企业可持续性的产品路线？
我想，这才是科兴这一类企业的真正痛点。
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为此，我去查询了全球的疫苗企业龙头，虽然我们有科兴，但目前全球的疫苗市场主要是被英国葛兰素史克、美国默沙东、美国辉瑞和法国赛诺菲所占据。
这几家企业都有个共同点，起步非常早。
辉瑞成立于1849年，默沙东成立于1953年，葛兰素史克由“葛兰素威康”和“史克必成”在2000年合并创立，前身可以追溯到十九世纪中叶，赛诺菲成立于1973年。
在医药行业里，历史沉淀等同于技术沉淀，在这方面，国产企业与国际巨头差距特别遥远。
同时从产品路线来看，科兴的核心是疫苗，但巨头们都是多元化发展，赛诺菲和葛兰素史克除了疫苗，还有处方药和消费者保健，辉瑞和默沙东还有生物疗法和动物保健品。
多元化发展的品类，让各个产品之间可以实现互补，疫苗萧条期可以用其它业务供养疫苗业务的研发，疫苗大卖了又可以去支撑其他业务。
所以，我们能看到国产企业和巨头们在研发投入上的天壤之别。
2020年辉瑞研发投入94亿美元，占总收入的22.4%，葛兰素史克2019年的研发投入是65.2亿美元，占总收入的20%，巨头们的研发投入几乎秒杀国内所有同行。
这种“以战养战，互相输血“的思路，显然是走单品路线的企业无法抗衡的。
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今天说到的科兴，其实就代表了我们很多突然抓到红利，捕捉到了外部市场机会的企业。
机会固然是一次跳板，但这种机会把你抬到一个了更高的位置的时候，需要的就不只是运气了，就需要组织层面的力量，把利好用来提升自身的硬实力，从“机会牵引能力”到“用能力创造机会”。
想真正成长为基业长青的巨头，我们企业还要有多个增长曲线，彼此之间相互扶持，构建一道依靠自身能力的护城河。
在这一点上，我们的企业还要更多的学习，更多的思考，更需要加油。