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蔡万才

  	      	      	    	    	      	    
蔡万才(Tsai Wan-Tsai)
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蔡万才(Tsai Wan-Tsai)

蔡万才:富邦集团创办人兼总裁

  在2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜上以43亿美元名列第247名。

目录

蔡万才简历

  蔡万才(1929年8月5日—),原名蔡万财,字岳峰,台湾大学法律系毕业,国泰集团的创始人之一。1979年“国泰集团”分家,蔡万才执掌“国泰产物保险”,并建立了富邦金融集团。他的夫人是蔡杨湘薰,育有4名子女,蔡明忠、蔡明兴、蔡明玫、蔡明纯。

  蔡家刚分家时,蔡万才这一系集团规模不大,只有6家公司,除国泰产物保险公司与忠兴投资公司外,其余四家都是1978--1980年新建,集团称为国泰产物集团。核心企业国泰产物保险公司,1979年营业收入达220亿元,首次超过公营企业的台湾产物保险公司与中国产物保险公司,成为同业龙头。另外, 1978年设立的富邦建设公司在1979年就进入台湾省十大建筑公司之列。当时所有企业均集中于中国台湾省台北市南阳街90号的大楼中。

  1991年11月5日下午,台北市来来饭店,蔡万才举办酒会,正式将30年前蔡家第一个以“国泰”命名的企业一国泰产物保险公司更名为富邦产物保险公司。

  在1994年台湾省百大富豪的排名中,蔡万才以350亿元排名第7位,较1993年的第18位提升11位。1995年与1996年,蔡万才分别以400亿元与350亿元,名列台湾省百大富豪排名榜的第7位与第6位,排名上升之快十分惊人。

蔡家分家经历十信风暴

  1961年,台湾省开始允许设立民营保险公司,蔡万春就与政商名流林顶立、张传祥成立国泰产物保险公司,这便是富邦集团的前身。

  1979年,蔡万春中风,半身不遂。他的儿子蔡辰男、蔡辰洲与三弟蔡万霖的经营意见不合,蔡家从此分成五大集团。国泰信托由长子蔡辰男负责,霖园企业由三弟蔡万霖主持,国塑企业由次子蔡辰洲负责,兴来集团由三子蔡辰洋负责,国泰最早的公司国泰产物保险则由四弟蔡万才掌舵,成立富邦集团。国泰产物保险公司也在1991年被更名为富邦产物保险公司,目前是台湾最大的产险公司。现在的富邦集团已发展成为以金融、保险、证券、建设、营造、投资、信托为主要经营内容的综合性企业集团。

  蔡家集团的发展战略有一个特点,就是以金融与房地产为主轴,再扩展至服务业与制造业。蔡万春分家时,特意将四家金融机构分给四个不同集团,作为他们的聚财管道。于是四大集团都拥有金融平台集资。早期蔡万春更利用金融机构源源不断的资金,在台湾地区经营房地产,分家前不到20年中,蔡万春就累积了350亿元新台币资产

  但是也有玩火过头的时候。蔡万春次子蔡辰洲分家后掌管国泰塑料集团,主要负责塑料原料制造与成品加工。他利用自己是台北第十信用合作社理事主席的身份,向合作社超额贷款,最后缴不出利息,便以国泰塑料公司的名义,向民间以高达24% 的利率(约是当时银行定存利率的4倍),吸收资金。1985年,由于挪用太多合作社资金,遭人检举,蔡辰洲入狱服刑,台湾省最大的合作社台北第十信用合作社,也被挤兑,面临瓦解,此次事件称为“十信风暴”。

  蔡万才当时拿出2.5亿元新台币,代偿部分债款,并声称侄子的作为与自己无关,因此逃过一劫。不过在外人看来,蔡万才是跟着蔡万春一起闯荡创业,才有当时江山的,面对蔡万春之子遭难,所付款项只是杯水车薪(十信当时欠债超过200亿元新台币)。但也有另外的意见表示,十信风暴的负债金额太大,其叔蔡万霖、蔡万才纵使家财雄厚,也不一定能完全承受。

蔡万才的经营之道

  一个企业的经营除了要有周密的计划、准确的分析,还要有足够的把握才能去做。在这里我所说的把握,就是要有足够的人才和资金,如果没有的话,硬要做是不行的。金融业是一个长期投资,而这种长期的投资是不能靠借款来做的。

  此外,我最重视的还是人才。所有的产物保险公司加起来还没有富邦保一家大,其根本原因还是人才的关系。在公司艰辛的开创初期,我就开始重视人才的养成。当时富邦保还没现在这么大规模的时候,我的人和分支机构就比其他公司的多得多,不动产是人家的十倍。这就是经营理念的不一样,最大的差异在在于国泰产物刚开始时,蔡家是最大股东,占70%的股份,没有哪一家产险公司的股份如此集中,其他产险公司都是专业经理人在经营。我们是大股东自己经营。

  专业经理人经营要在一定的条件下才会发挥其长处。台湾的产物保险公司30多年来都还是瘦瘦的,原因有几个。第一,台湾没有保险人才,台湾产物保险的总经理都不是保险界的,对保险不了解。第二,当时总经理的年纪都比较高,我当时三十几岁,他们都已经五六十岁,差不多是可以做我爸爸了。相比我的吸收能力、体力都比较好。再者,他们都代表股东,有的是从银行退下来的,所以他们在任的时候只求公司不要出事情,每年有配息就好。我则是追求长期经营。保险公司是长期经营,要先苦后甘。起先有赚钱要提准备金,也要忍受人事成本高。先培养人才,一二十年后才会开发结果。但专业经理人知道他工作时间没这么长,不要做二三才看到结果的事,所以把保费放在银行,一年就有百分之十几的利息收入,何必买不动产、培养人才?所以当时其他保险公司配息都比我们好,一年百分之十几,我们有时才百分之零点几。大家都看我们平平,但公司的财务结构一年一年就有差距了。

  为什么会这种差距?是经营理念不同,投入的程度不同。专业经理人只能做到不把公司搞坏,在同业不比别人差,不需要做长期的打算。而像我这样做没人敢说话,因为我自己占了70%的股份,小股东或许不满意,也没办法拿我怎么样,我可以绝对控制,所以才有办法支持到今天。

  在对人才的培养上,首先,我信任人。听说有许多产保公司的总经理、董事长为开源节流,亲自管交际费。手下请客吃饭、喝酒,在报帐时要把空啤酒罐摆到总经理面前,总经理来帮他算喝了多少。我的做法则与之完全相反,只要由经理事后签字就可以了,虽然没有交际费的限制,但也没有人乱花。曾经有一、两个经理花得比较多,他也受不了别人的嫌疑,后来自己主动换到别的公司去做。在用人上面我认为,最好是用一些和我们理念一致的人。我喜欢脚踏实地、表里一致的人,而那些花言巧语、善于拍马屁,甚至车还没到就要帮我开车门的那种人,我是不会用的。

  公司没有基础的时候,要靠专业经理人是不可能。创业的人要先打基础,因为事业的最终成败没人能够负责,当一个公司有了相当规模之后才会慢慢改变,才会从培养的人才中产生专业经理人。这样专业经理人才能运作,这也是专业经理人运作的条件。我现在只做富邦建设董事长,因为没有上市,属于百分之百的家族持股。而富邦银行则计划上市,因为责任上的关系,我来担任董事长,至于其它的关系企业,我没有一家担任董事长。我也劝我儿子以后不要当董事长,还是交由专业经理人去做比较好,因为现在已经有基础了,我们应该退到第二线,因为负责集团要走的大方向和国际上来往,不是单独一家可以办的。只有这样才能做大。我有两个儿子,公司却有十几家,而且每家公司的资金都上百亿,所以,一定要借重专业经理人。并且要让专业经理人知道,集团给了他们充分的发展空间,与他们也有着一致的理念。有很多企业家做太久了,跟他一起做的干部也太老,即使将公司交给他们也力不从心了。而专业经理人有着年龄的限制,真正交棒要再跳一代到50岁的人。

蔡万才经典语录

  • 经营理念
    • “要有周密的计划、分析,有把握才做。”
  • 人才观
    • “金融业是长期投资,靠借款来做是不行的。此外,人才我最重视。现在台湾所有的产物保险公司加起来,还没有富邦保险一家大,这就是人才的关系。”
    • “我喜欢脚踏实地、表里如一的人。花言巧语、拍马屁,车还没到就要帮我开车的人,我不用这种人。”

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