目录 |
企业培训问题的产生原因并不完全在于培训公司和人力资源部，它牵涉到整个组织系统，包括：决策层（高层管理者）、管理层（各部门经理）、公司的激励制度、公司文化、公司部门结构与关系。
要改变企业培训投资效益低的状况，就必须从系统的角度重新审视企业的培训管理。SATE培训管理模式（即“Support（领导支持机制）”、“Analysis (需求分析机制)”、“Transfer(成果转化机制)”、“Effectiveness (效果评估机制)”的英文缩写）系统解决方案，是一种高效培训管理模式。
一、领导支持机制
成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头就会被卡死，因此必须建立领导支持机制。
1、建立畅通的沟通渠道。无论是企业内部培训还是外部培训，企业的决策层必须与培训操作层（培训部门或培训公司）进行沟通，坦诚相待，使操作层明确企业的需求，将企业的真实需要编制到课程中去尽可能地防止培训内容与本企业的核心价值观发生冲突。
2、建立起“360度评价体系”，将“培训重视程度”指标纳入其中。“360度”，顾名思义不仅上司可以评价下属，下属也可以评价上司。GE公司在考核制度中就引入了这一指标，GE规定：一旦管理者在考核中被下属打上“不注重培训”的烙印，将对其加资晋职产生严重影响，甚至失去领导资格。当然，这种考核制度要注重一定的保密性。
二、需求分析机制
需求分析报告的真实性直接决定了培训内容、培训方法和培训效果考核标准设计能否科学，是培训有效的前提。便就目前来看，其准确性和科学性受到了很大的质疑，而且企业的培训需求分析大多是短期和随意的工作，无法为培训效果评估及未来培训需求的测定提供详尽的材料依据。科学的培训需求分析机制应包括以下五方面的内容：
2、 企业处理业务的方式和员工的行为准则；
3、 管理者对员工工作业绩的要求；
4、 顾客的需求；
5、 员工的自我评价。（这是最好的信息来源，能不能胜任工作员工比谁都清楚。）
值得注意的是，培训需求评估的科学性不仅取决于分析的内容，同时也取决于企业与受训者需求的统一程度。所以，此环节还必须与职业生涯管理体系设计相结合。朗讯科技（中国）有限公司为每个员工制定职业生涯规划，制定员工一年和三年的奋斗目标。每年末对照上一年的规划进行检查和修改，重新制订下一年的规划，形成滚动发展的运作模式。
三、成果转化机制
培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的职业行为和企业绩效。因此，培训活动仅仅是一个开始，成果转化机制的建立才是问题的关键。
成果转化机制应由以下三个相互独立的子机制组成：
1、设计子机制。为了加速培训成果的转化，操作层在进行培训项目设计时应尽量注意培训活动、环境、反应与工作状态的相似性，利于受训者将所学技能顺利地转化到工作中去。一般而言，采用情景模拟、视听培训、行为模拟、角色扮演、管理游戏的培训方法。
2、激励子机制。分为物质激励和精神激励，我们推荐建立技能工资体系。在此工资体系中，薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，有效促进员工参加培训的积极性，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。该制度要求对员工的工作技能进行阶段性评估，对评估优异的员工给予适当的加薪，避免培训成果递减的问题（技术遗忘）。形成以物质激励为主，精神激励为辅的激励体制。
3、反馈子机制。在员工热情的参与培训之后，培训负责部门有义务将员工的培训成绩、培训评价结果，通过书面材料、小型会议或公司局域网的方式反馈给他们，让员工了解自己的参与是否发挥了应有的作用，同时还能帮助员工进一步了解企业的培训目标和企业所期望的绩效水平。快速有效的反馈机制也使得企业高层及培训部门既能照顾到企业整体问题，又能及时了解一些重要的细节，提高培训效果。
四、效果评估机制
既然培训是企业投资费用的一个重要组成部分，那么投资收益自然就成了企业培训管理工作所关注的焦点。同时，培训评估也是所有培训工作的难点，从战术角度而言，问题常源于培训效果难于测定。对此，可从以下两方面入手：
1、合理的评价指标体系。主张建立全面、科学的三级评价指标体系。
一级评价的对象是员工个人，该级指标主要包括：员工参加培训的态度、考试或考核的成绩等。评价的结果应与员工的晋级及浮动奖金直接挂钩。
二级评价的对象是职能部门或分公司，该级指标主要包括：各职能部门或分公司对培训的参与、支持程度及参训人员在培训中的表现及所得到的评价等。该级的评价结果与部门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩。
三级评价的对象是整个公司，该级指标是公司整体培训效果。评价时应把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来，同时采用联席评价会议的方式进行。该级评估结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司档案保存，而不与任何单位、部门与个人的利益挂钩。
2、评估方式的正确选择。可供实践中采用的评估方式主要有四种：后测、前后测、后测加对照组、前后测加对照组。评估方式的选择不是任意的，应根据企业进行评估的目的进行选择。若评估目的是为了比较两个项目的效率或判断员工培训前后技能变化，则采用相对严谨但费用较大的前后测加对照组；若为了测试培训成果转化后的职业行为是否达到绩效水平，则只需选择较便捷和节省费用的后测方案即可。总之，应尽量考虑到效果与效率。