马蔚华
马蔚华马蔚华——招行教父
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马蔚华，1949年6月出生于辽宁锦州，1982年吉林大学经济系本科毕业。原招商银行股份有限公司执行董事、行长兼首席执行官，经济学博士，曾兼任招商信诺人寿保险有限公司董事长、招商基金管理有限公司董事长。现任香港永隆银行有限公司董事长。
马蔚华导演了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏，使招商银行也从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，坐上了国内银行界的第六把交椅。
- 1982年至1985年，在辽宁省计委工作，历任副处长、副秘书长；
- 1985年至1986年，在辽宁省委办公厅工作；
- 1986年至1988年，在中共安徽省委办公厅工作；
- 1988年至1990年，任中国人民银行办公厅副主任；
- 1990年至1992年，任中国人民银行计划资金司副司长；
- 1992年至1998年，任中国人民银行海南省分行行长兼国家外汇管理局海南分局局长；
- 1999年3月至2013年5月，任招商银行行长。
- 2013年5月8日，卸任招行职务。
个人荣誉：
曾获央视十大年度经济人物、英国《银行家》杂志“2004年度银行业希望之星”、2007年全球品牌论坛“影响中国生活方式十大人物”、《机构投资者》杂志“2007年度(亚洲地区)最佳CEO”、第四届中国国际金融论坛“2007中国新锐金融人物”、《投资者关系》杂志“最佳投资者关系(CEO)奖”、第五届人民社会责任杰出贡献奖。
人物评价：中国最具创新意识的银行家
自担任招商银行行长以来，马蔚华始终把“创新”二字贯穿于招商银行的发展之中，他导演了招商银行的“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏。他使得招商银行拥有全行统一的电子化平台，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，吸引了大批高端用户，同时树立了技术领先型银行的社会形象。他率先利用信息化网络技术改造银行业务，建立网上银行，抢占了金融领域的制高点，成为中国电子商务最主要的支付银行；他将原始的服务手段与先进的管理理念“嫁接”，为客户提供“一站式”服务；他将企业的管理模式与市场的营销策略进行了完美组合。种种创新，使招商银行也从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，坐上了国内银行界的第六把交椅，仅次于工、农、中、建、交五大国有商业银行。
2004年，著名的英国《银行家》杂志将他列为全球银行界“2004年度希望之星”。2011年因在两会期间发表“房价上涨根本是一个货币问题，因为老百姓手中的钱太多了。”，被评为“最具有让招商银行破产潜力的'银行家'”。2009年和2010年“第一财经金融价值榜”上他两度赢得“年度银行家”殊荣。2011年“2011中国证券金紫荆奖评选”活动颁奖盛典在香港隆重举行。招商银行行长马蔚华荣获本次“金紫荆奖”十个奖项中最重要的大奖——“最具影响力领袖奖”。
马蔚华被评为20世纪影响中国的25位企业家之一。
马蔚华的招行经历[1]
2013年5月他从招商银行行长的位置走下来，如今公开的头衔是永隆银行董事长。招行行长的帽子，马蔚华戴了15年。有人戴了这顶大帽子，一身官僚气。他却能在沉闷的体制中戴出创新的潮流风。期间，他不断地向外部学习如何戴好这顶帽子。基辛格告诉他，伟大的事业需要有丰富的想象力。这成为激励他和招行不断创新的警句和座右铭。
还在头上的那顶帽子，记载的是马蔚华那一段充满胆识和魄力的国际化之旅。2008年3月，受全球金融危机负面影响，永隆银行未来的经营环境并不理想。对于这起并购，马蔚华有些犹豫。不过，心里已经认定国际化是中国银行业的必然趋势。马蔚华认为，在总体方向上就应该坚定不移，不能因为经济周期而摇摆。考虑到永隆银行对招行国际化的重要性，尽管顶着巨大的压力，并购终以圆满收官。
“中国的银行家大多是一群低调的，不为业外人士所知的政府官僚。不过马蔚华是个例外。”英国《银行家》在2004年将马蔚华评为“年度希望之星”，并如此评述。中国绝大多数的商业银行都具有很强的行政化色彩，银行的高管们是银行经营者，也是行政官员。不过，改革开放成就了一代银行家。前中国银监会主席刘明康如此评价，他们有“内生动力和外部的熏陶，使得他们可以改变一个旧世界，铸就了企业家精神”。
1949年出生的马蔚华即是典型。他的确改变了一个旧的世界，让招商银行获得国际认可，成为国际同行眼中最符合国际标准的中国本土银行。履新招商银行，对他而言，既是一次人生旅途中命运的安排，更有内心的驱动。
驾驭互联网
马蔚华始终记得艾青的那句话：人生的路虽然漫长，但紧要处只有一步。“让我重新选择，我还会如此选择。”马蔚华说。在这15年中，马蔚华导演了奠定招行发展基础的“三步两转”。 “三步”即业务网络化、资本市场化、管理国际化；“两转”是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。
经手海南发展银行的破产案，在马蔚华身上烙下了稳健的管理风格。然而，稳健并不意味着保守。刚到招行时，马蔚华虽已50岁，但对新技术和新潮流的把握能力令人惊叹。1999年，互联网刚刚兴起。比尔·盖茨的一句话给马蔚华很大的刺激。比尔·盖茨说，“你们这些传统银行，如果不适应改变，就是21世纪即将灭亡的恐龙。”当时，马蔚华就感到了压力。
彼时，招行业务规模偏小、竞争优势不明显。他果断地抓住了互联网兴起带来的历史机遇。招行于1999年推出了中国境内第一个系统的网上银行“一网通”，并以此为基础逐步构建了包括自助银行、电话银行、手机银行等在内的网络服务体系。从今天看来，马蔚华称，“一网通”和此前推出的“一卡通”成了发展零售银行的两个轮子。
马蔚华一直以来对互联网的影响有着强烈的危机感，是中国银行业中对这种挑战和威胁最具敏感性的企业领导人。他认为，历史上每次通讯技术的变革都会对传统银行产生革命性的影响。马蔚华对互联网的重视，让招行始终是银行业中玩转新兴互联网产品的弄潮儿。今年，招行联手微信推出第一个信用卡智能客服平台，全面颠覆传统的客服模式。
“银行的对手，不一定来自同业。”面对不断来袭的互联网金融，马蔚华认为，在互联网时代，银行的对手可能来自异业。而对于互联网要适应，也要合作。“现在和第三方合作，还是有很大空间，把增量做大，把传统改造好。”
消除质疑
马蔚华和招行并非总是被赞誉环绕，也有不少重要时刻饱受质疑，如国际化。
2002年，招行在内地股份制银行中率先设立了香港分行，正式开始了国际化发展的探索。兼并收购或开设机构，实现跨国经营，是招行国际化的目标。然而，并购永隆银行和在美国纽约设立招行分行，这两大国际化里程碑事件都赶上了2008年的金融危机。
一开始的质疑来自国内。2008年5月，在完成对永隆银行的意向签约后，金融危机导致金融机构的估值一落千丈。“如果现在并购，不是可以少花钱吗?”市场如此质疑。在马蔚华看来，这只是一厢情愿的想法。更重要的是，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。
当时，包括马蔚华在内的管理层都感到巨大的压力。所幸背后有监管机构和董事会的鼎立支持。当时的董事长秦晓专门致电时任银监会主席的刘明康。刘明康表示充分的理解和支持，提醒招行做好思想准备，应对市场的评价。
毕竟，并购的成败关键在整合，而整合无疑是一个世界性的难题。联想对IBM全球PC业务的整合，是他眼中可借鉴的宝贵经验。联想的这段整合历史，让马蔚华感慨万分。同样面对业界的不看好，联想的姿态是积极迎战。“企业并购后的整合虽然很难，但事在人为。只要认定目标，找准问题。一个一个地对症下药加以解决，胜利的曙光总会到来。联想如此，招商银行也该如此。”
国际的声音则是质疑招行是否有本事在纽约设立分行。招商银行纽约分行正式开业的前一天，马蔚华去拜访了基辛格。在表达支持的谢意后，马蔚华说，“经过短短4年时间，我们就获得了批准，我们特地来感谢您。”“您觉得4年是一个很短的时间吗?”基辛格问。
打破偏见获得认可，是一段漫长的征途。为了进一步扩大招商银行在美国各界的影响力，为纽约分行的申办创造有利的氛围，马蔚华同华尔街和美国政府打了四五年交道，多次拜访基辛格等人。马蔚华的坚持，终让招行的国际化又向前迈进一步。这是1991年美国实行《加强外资银行监管法》以来，第一次批准中资银行在美国设立分支机构。
马蔚华曾对美国记者说了这番话：“现实世界里，因为价值观不同，确实有很多不理解你、丑化你、诬蔑你的人。但你不能怕，你怕不等于他不存在，你要讲你的价值观和理念。不同的文化不见得要互相认同，但要互相认识。”
“在马行长身上，我觉得既有官员的严谨、学者的学识，也有作为金融家的聪明、务实和责任心，这是一个综合体现。”万科创始人王石曾如此评价。
- 政治家们对我们都非常热情。但要走出危机，就必须依靠企业家，而非政治家。
- 我退就全退，办公室都不会保留。我在招行的印记不能给继任者造成影响。
- “可持续发展”是不分意识形态的，它是人类共同的话题。
- 真正的危机是信心的崩溃。
- 创新的方向是研究需求。Google、阿凡达、iphone之所以成功，是因为他们把需求研究透了。要始终不渝地研究市场的需求，你服务对象的需求就是你努力的方向，在招行叫“因您而变”。
- 未来银行业的竞争，某种意义上是管理的竞争，就像下围棋。首先要把自己的阵地巩固好，进一步研究并满足客户需求的“围棋”式策略，满足了客户的所有需求，你的棋子才会占满整个棋盘。
- 中外的差距在于管理，管理的最大差距在于理念。而要做到理念的引导，你必须使你自己的理念发生变化。