项目收尾(Project Conclusion)
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根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档；对外宣称项目已经结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结，项目成员一起来“怀旧”学习一把。
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。
项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。
项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益? 实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。
管理收尾对降低软件项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，就好像软件中的构件一样，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合软件企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低软件项目管理风险和管理成本。
合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。
合同收尾往往是项目经理们最为头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对软件产品满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如说，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，用户需求不明确、不断变更，等等。诸多因素最终都要在合同收尾最终解决。
实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！
阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：
1、阶段管理收尾是项目的重要评审点
项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效？对，就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了？费用是有节余还是超支了？质量是否符合要求？项目工作是否都是按计划在进行？客户对项目工作满意吗？同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便近早采取纠正措施。这就好比你正在和朋友一起快乐地长途旅行，每到一个城市，除了观光外，总会抽些时间看一下计划，走了那些地方，还有那些地方要去，时间来不来得及，已经用了多少钱，还剩多少钱，还要花多少钱，有没有经验和教训值得借鉴等等，否则，走到哪算哪，不是因假期结束行程不得不半途而废，就是中途弹尽粮绝。
2、阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机
一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。
3、阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机
一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。
我在工作中就碰到过这样的例子。接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留下片言只语。他要我们提供当时的工程记录给他查看。当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。
4、阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据
这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。
总而言之，作为一个好的项目经理，一定要学会如何收集、整理和保存项目记录，如何做好这项工作呢？一定要重视并做好项目阶段管理收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。
项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它。
(1)编制项目收尾工作计划。项目收尾是项目结束阶段管理工作的关键环节，由项目经理部全面负责，组织编制详细的项目竣工收尾工作计划，报上级主管部门批准后，采取有效措施逐项落实，保证按期完成。
(2)项目收尾工作计划的内容包括：竣工项目名称；竣工项目收尾具体内容；竣工项目质量要求；竣工项目进度计划安排；竣工项目文件档案资料整理归档要求。竣工计划的内容形式可表格化，编制、审批、执行、验证的程序应表述清楚。
(3)项目经理应按计划要求，及时组织实施项目竣工收尾工作，及时与相关方沟通，协助项目业主进行项目验收。收尾之前，项目须符合下列条件：全部收尾工作计划项目已经完成，符合工程竣工报验条件；工程质量自检合格，各种检查记录齐全；设备安装经过试车、调试，具备单机试运行要求；建筑物四周规定距离以内的工地达到工完、料净、场清；工程技术经济文件收集、整理齐全等。
(4)工程项目竣工验收。①提交工程竣工报告，项目完成后，由承包方自行组织相关者检查，承包人应按工程质量验收标准，组织专业人员进行质量检查评定，经评定合格后，向发包方提交工程竣工报告。实行工程监理的项目，应约请相关监理机构进行初步验收。初步验收合格后，承包方向发包方提交工程竣丁报告，约定有关项目竣工验收移交事宜。项目竣工验收必须符合国家规定的要求。对于较小规模的项目，可进行一次性项目竣工验收，对于规模较大又复杂的项目，可以组织分阶段进行验收。②项目竣r验收应依据项目批准的建设文件和工程实施文件，以及闰家法律、行政法规、部门规章对竣工条件的规定和合同约定的竣一r验收要求，提出《工程竣工验收报告》，有关承发包当事人和项目的相关组织者应签署验收意见，签名并盖单位公章。③丁程文件的归档整理，应按国家发布的现行标准、规定执行，如《建设T程文件归档整理规范》(GB／T50328)、《科学技术档案案卷构成的一般要求》(GB／T11822)等；承包人向发包人移交]-程文件档案应与编制的清单目录保持一致，须有交接签认手续，并符合移交规定。
(5)项目竣工结算。①项目竣T结算文件由承包人编制，发包人审查，合同双方共同确定。项目竣_工：结算的编制、审查、确定按建设部令第107号《建筑丁程施工发包与承包计价管理办法》及有关规定执行。②编制项目竣工结算的依据是合同文件、竣丁图纸、工程变更文件、有关技术核准资料、材料代用核准资料、工程计价文件、工程量清单、取费标准、有关调价规定、双方认可的有关签证和1一程索赔资料。③办理竣工结算及项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认并按规定进行竣1二结算。承包人和发包人若有修改意见，应及时协商沟通达成共识。对结算款有争议的，应按合同约定的方式处理。④办理项目移交，承包人应按照项目竣工验收程序办理相关结算事宜，当发包人已支付项目竣‘1：结算款，承包人应按承包的工程项目名称、合同约定的期限和交方式移交建设工程项目。
(6)项日同访保修。①回访保修的要求：在质量管理体系中，承包人应有明确的项目刚访和保修制度。若没有建立质量管理体系的承包人，也应进行项目回访，并按合同及法律、法规的规定履行质量保修责仟。②同访保修_r作计划的内容应形成文件规范，承包人应依据合同规定编制回访保修T作计划。其内容有：主管回访保修的部门；执行回访保修的单位；回访时间及主要[作内容和方式。每次回访结束应填写回访记录，并对质量保修进行验证。回访过程中应关注发包人及其他相关方对竣丁项目质量的反馈意见，并及时根据反馈意见实施改进措施。③叫访]程的方式可采用电话询问、登门座谈、例行回访等。回访应以业主对竣工项目质量的反馈意见及特殊工程采用的新技术、新材料、新设备、新工艺等的应用情况为重点，并根据需要及时采取改进措施。④签发工程质量保修书，应确定质量保修的范同、期限、责任和费用的承担等内容。承包人签署的工程质量保修书，其丰要内容必须符合法律、行政法规和部门规章的有关规定，没有规定的，可南承、发包人协商约定，并提示在工程质量保修书中。
(7)项目管理考核评价。①工程建设项目完成后，施工单位应对项目的总体及各分项目进行考核评价。一般可根据项目范围、管理及组织实施方式的不同，相应采取不同的项目考核评价方式。②考核评价的定量指标包括T期、质量、成本、职业健康安全、环境保护等。项目考核评价定量指标是指反映项目的实施成果，可以量化比较分析的专业技术经济指标。定量指标的内容应按项目评价的要求确定。③项目考核评价的定性指标有：经营管理理念、项目管理策划运作、项目管理制度及方法，新_T艺、新技术推广应用，社会效益及社会评价等。项目考核评价的定性指标是指综合评价或单项评价项日管理水平的非量化指标，且有可靠的论证依据和办法，能对项目实施效果作出科学评价。④项目考核评价的程序：制定考核评价办法；建立考核评价组织；确定考核评价方案；实施考核评价项日；提出考核评价报告。考核评价程序是组织对项目考核评价应采取的实施步骤和实施方法。⑤项目管理工作总结。l丁程建设项目完工后，施T单位应编制管理工作总结。其内容包括：项目概况；组织机构、管理体系、管理控制程序；各项经济技术指标完成情况及考核评价；主要经验及问题处理方法；其他需要总结的工作内容。
项目管理总结应形成文件，要求文件内容实事求是、概括性强、条理清晰，全面系统地反映一程项目管理的实施效果。项日管理总结和相关资料应及时归档保存。