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间接能力战略是指日本企业最普遍采用的一种人事战略，这种战略并不完全依赖发达的外部劳动力市场，而主要依靠内部劳动力市场来进行调节。
(1)稳定的劳动关系
施行间接能力人事战略的首要前提条件是员工与企业必须有稳定的劳动关系，如此才有利于员工能力的不断廾发。与直接能力战略不同的是，间接能力战略基于这样一种理论：一个员工，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会不断积累，对企业的价值也会越来越大，因而可按工作时间的长短来加薪、提升等。这种管理持征决定了其战略基点为间接能力。间接能力战略并非不阱能力，那些最初被选人企业的人员，要接受比直接能力战略更严格的考核，否则就难以保证稳定的劳动关系。
(2)人力资源的持续开发
为了使员工的能力能适应企业发展中的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分层次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不必担心投资的损失，因而可以将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力人事战略就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的战略了。
(3)员工的向心力
员工是带有各种需求和价疽观念进入企业的，这就容易产生价值观念的多元化，从而影响人事战略的实施、为了消除员工价值观念差异对管理带来的不利影响，必须建立起一种能统一价值观念的企业文化。在这种文化的不断熏陶下，员工和企业才能形成一种同舟共济的关系，发挥出更大的群体效能。
(4)以人为中心的管理方式
以人为中心管理的着眼点，并不在于首先考察人员是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部才能。这种做法与直接能力战略有相当大的区别，由于人员的稳定，才使以人为中心的管理成为可能。
(2)人员录用时注重其可塑性和开发价值，基本素质要高，年龄要轻；
(3)通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的岗位；
(4)建立集体奖励的制度，鼓励团队间的竞争；
(5)充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济；
(6)考核日寸强调行为的一贯性，不仅仅看短期绩效；
(7)开展以小组为基础的参与管理活动；
(8)把员工利益与在本企业服务的年限联系起来，增强稳定性；
(9)采取双向开发政策，当人员的能力不足以顺利履行工作职责寸开发其能力，当人员的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。
此种战略的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的困难，同时使管理更具人情味；但这种人事战略也有一些明显的不足之处：
(2)资历比较重要，优秀的人才难以脱颖而出；
(3)员工工作不满足感较为明显；
(4)因提升机会有限，员工晋升缓慢；
(5)人员成本有逐年增大的趋势。
(1)技能和经验需长期积累的职位；
(2)劳动力供应相对不足的职位；
(3)外部劳动力无法胜任的职位；
(4)中基层的领导职位；
(5)研究、技术骨干和业务骨干；
(6)需要长期密切协作的职位。