培训开发(training development )
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培训开发是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效的提高。严格地讲，培训开发是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效提高。
培训与开发是在组织或个人的职业需求基础上产生的，用一个简单的公式可以帮助我们更深刻地理解培训与开发的内涵：
培训与开发的需求＝规范化的或需要达到的工作绩效(现在的或将来的)一实际的工作绩效(现在的或过去的)
也就是说，组织或个人(现在或过去)已经表现出的实际工作绩效不能够达到规范化的或是需要达到的工作绩效标准时，培训与开发的需求就会相应地产生。
员工培训开发原则是指企业为了有效地进行员工培训开发，对员工培训开发所进行的定向的规范和指导，使培训工作达到既定目标。因此，企业在实施培训开发活动对，应当遵循以下几项基本原则。
1．战略原则
战略作为企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义，培训开发作为人力资源管理系统的一个组成部分，自然也要服从和服务于企业的战略。培训开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开来，就培训开发来谈培训开发，这也是很多企业在进行培训开发时最容易忽视的一个问题。服务企业的战略，就要求培训开发不仅要关注眼前的问题，更要立足长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训开发，这样才能保证培训开发工作的积极主动，而不只是充当临时“救火员”的角色。
从时间序列的角度来看，现在就是过去的将来，如果企业的培训开发工作总是在疲于解决当前的问题，那就说明过去的培训并没有立足于将来，导致现在出现问题。
2．目标原则
目标对人们的行为具有明确导向作用，因此在培训开发的过程中也应该贯彻目标原则。在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训的过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。
为了使培训目标更有指导意义，目标的设置应当明确、适度，既不能太难也不能太容易，要与每个人的具体工作相联系，使受训人员感受到培训的目标来自于工作但又高于工作。
3．差异化原则
培训开发不同于学校教育，它在普遍性的基础上更强调差异化。这里，差异化原则有两层含义。
首先是指内容上的差异化。由于培训的目的是要改善员工的工作业绩，因此培训的内容必须与员工的工作有关，而在企业中每个职位的工作内容都是不一样的，每个员工的工作业绩也是不同的，因此在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定不同的培训内容，进行个性化的培训，这样的培训开发才更有针对性。这个问题在有些企业的培训中并没有引起足够的重视，虽然也投入了大量的资源，但效果并不理想。
其次是指人员上的差异化。虽然培训开发要针对全体员工来实施，但这绝不意味着在培训过程中就要平均使用力量。按照“二八原则”的解释，企业中80％的价值是由20％的人员创造的，加之企业资源的短缺，因此在培训中应当向关键职位进行倾斜，特别是中高层管理人员和技术人员，正如德国企业家柯尼希所指出的，“由于企业中领导人员的进修与培训太重要了，所以应由企业上级谨慎计划并督导其实现”。
4．激励原则
为了保证培训开发的效果，在培训过程中还要坚持激励原则，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。这种激励的内容是广泛的，既包括正向的激励，也包括反向的激励；激励还应当贯穿整个培训的过程，例如在培训前对员工进行宣传教育，鼓舞员工学习的信心；在培训过程中及时进行反馈，增强员工学习的热情；在培训结束后进行考核，增加员工学习的压力；对培训考核成绩好的予以奖励，对考核成绩差的给予惩罚等，这些都属于激励的内容。
5．讲究实效的原则
由于培训开发的目的在于员工个人和企业的绩效改善，因此培训开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式，而忽视培训的内容；培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善；要注重培训成果的转化，学以致用，培训结束后企业应当创造一切有利条件帮助员工实践培训的内容，要将培训和工作结合起来，不能只学习而不使用，这样不仅造成了培训资源的严重浪费，而且也失去了培训开发本来的意义。
6.效益原则
企业作为一种经济性组织，它从事任何活动都是讲究效益的，都要以最小的投入获得最大的收益，因此对于理性的企业来讲，进行培训开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要使培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，要使培训的费用最小化。
在实践中，培训开发具有各种不同的形式，对这些类型的辨别将有助于我们加深对培训开发的理解。按照不同的标准，可以将培训开发划分为不同的类型。
(1)按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训；在职员工培训指对已经在企业中工作的员工进行培训。由于培训的对象不同，这两类培训之间存在着比较大的差别，新员工培训相对来说比较简单，因此通常所讲的培训开发是针对后者而言的。在本章中我们主要讨论的是在职员工的培训。
按照员工所处的层次不同，在职员工培训又可以继续划分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训三类。由于这三类员工在企业中所处的位置不同，承担的职责不同，发挥的作用也不同，因此对他们的培训开发要区别对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。
(2)按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。在职培训(on-the-job training，ONJT)指员工不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训；脱产培训(off-the-job training，OFFJT)则是指员工离开工作岗位，专门接受培训。这两种培训形式各有利弊，企业在实施过程中需要根据实际情况来选择恰当的形式。
(3)按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。传授性的培训指那些使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训，例如员工本来不知道如何操作机床，通过培训使他们能够进行操作，这种培训就是传授性的培训。改变性的培训则是指那些改变员工本来已具备的内容的培训，例如员工知道如何操作机床，但是操作的方法有误，通过培训使他们掌握正确操作的方法，这种培训就是改变性的培训。
(4)按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训，技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训，态度性培训则是指以工作态度为主要内容的培训。这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义，因此在培训中都应当给予足够的重视。
此外，按照其他的标准，培训开发还可以划分为其他不同的类型。需要再次强调指出，对培训开发类型的划分的意义并不完全在于这些类型本身，而在于对培训开发的深入理解。
现在国内外的培训开发的学者们都认为培训可分为四个步骤进行。这四个步骤分别是：培训需求评估、培训规划制定、培训的实施、培训效果评估。
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法。
培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。
制定好培训规划后，接下来的工作就是计划的实施。要做好这项工作，需注意以下几点：1、领导重视。2、要让员工认同培训。3、做好外送培训的组织工作。4、培训经费上的大力支持。5、制定奖惩措施。这方面，国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训，认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果。
最后一个环节是培训效果评估,其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ,培训的重点是否和培训的需要相一致。科学的培训评估对于分析企业培训需求,了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要。目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系。成本-收益分析也是一个比较受推崇的方法之一，这种方法可将培训的效果量化，让企业可以直观的感受培训的作用。
企业之所以越来越重视培训开发工作，是因为它具有非常重要的作用和意义，这主要表现在以下几个方面。
1．培训开发有助于改善企业的绩效
企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战略、经营目标、规章制度以及工作标准等的理解，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的绩效i这可以说是培训开发最为重要的意义。尤其是在员工个人的工作绩效低于需要达到的水平时，这种意义就更加突出。
2．培训开发有助于增进企业的竞争优势
构筑自己的竞争优势，这是任何企业在激烈的竞争中谋求生存和发展的关键之所在。当今时代，随着知识经济的迅猛发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境日益复杂多变，“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”[彼得·圣吉(Peter Senge)]。通过培训开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识、新的技术；另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围，这些都有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。
3．培训开发有助于提高员工对企业的认同感和归属感
员工只有对企业产生强烈的认同感和归属感意识后，其能力和潜能才能得到真正充分的发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，可以使企业中具有不同价值观、信念、工作作风的员工和谐地统一起来，为共同的目标而各尽其力。一个团队或一个组织克服内外困难的力量就来自于它自身，即来自它的精神力量，来自它的信念。对员工的培训，主要一点就是培育员工对组织的认同与归属，开发员工的智力和技能潜力，使组织从被培训的员工中获得一种精神的发展动力，一种文化力。
4．培训开发有助于培育企业文化
学者们的研究表明，良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，这些对企业来说有着非常重要的意义，因此很多企业在重视规章制度建设的同时也越来越重视企业文化的建设。作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训开发就是其中非常有效的一种手段。
培训体系通常以各阶层培训和各职能培训(专业培训)作为基础而建立起来。这里的各阶层培训，是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、基层)而进行的培训。一般可分为：经营干部培训，管理、监督人员培训，中层骨干员工培训，新员工培训。
另外一种重要的培训是各职能培训，它是对于经营管理的各职能(例如：业务、生产、人事、财务、研究开发等)进行的培训。各阶层培训是组织中的纵向培训，各职能培训是组织中的横向培训。
各阶层培训要对组织中的各阶层的作用和机能加以要求，为了圆满并且充分发挥培训的作用，必须依照必要的知识和技术来进行。要求各阶层的作用和机能，当然会因各职能层的情况而有所不同。经营干部层是战略机能，管理、监督层是战术机能，一般员工是实施机能。这里有一点需要说明，阶层越往上，对他们要求的抽象度越高，更关心将来的事。相反，阶层较低的，对他们的要求将主要集中在具体的并且是实际的事项上。
因此，在制定培训计划，决定采取何种方式进行培训时，一定要对各阶层的要求充分考虑，避免培训的盲目性。
各职能培训是指，依各项任务将组织分为纵向层次，为适应组织的职能，而有必要展开培训的做法。换个说法，也就是各专业的实务培训。
各阶层培训是对应于各阶层、基于共同的需求在横的方面建立项目；与此相对应，各职能培训是在履行各自职务的基础上以提高必要的专门知识和技能为目的的培训项目。当然，在各职能培训中也有必要区分一下阶层。例如虽说从事同一业务，但这里既有新员工，又有中层骨干和专门经营人员。因为要求他们各自的知识和技能不同，培训需求也不同。因此，严格地讲，一般称各职能培训也叫“各职能阶层培训”。