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购销比价管理就是在采购与销售两下环节上，采用"价格比较"，对经营的全过程进行动态监控，力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。也可以说，购销比价管理就是把发生在工厂部所谓"神秘"的购销环节，纳入到企业内部来进行监督控制；把购销管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。
在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价格问题上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补救。许多曾经辉煌过而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。目前，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。
购销比价管理，通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上，通过“价格比较”，选择最有利的价位买进卖出，最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。
比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。
1.公开民主的价格决策机制
一是建立有权威性的组织领导体系。成立以总经理为组长的价格监控领导小组，总经理亲自参与并领导这项工作，做到领导层到位。建立以计划、审计、财务、供应、销售、质检、储运、信息、考核、奖惩等10个部门组成的相互联系、又相互制约的监控机构，做到管理层到位。二是实行分级分权的定价管理法，使原来购销工作集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。具体做法是：业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部，分别享有由小而大的价格推荐权，同时实行上一级对下一级所推荐的价格进行确认，并承担相应的责任。三是实行不相容职务相分离。即把同一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进行分离，让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其职。
2.严格规范的操作制度
我们针对物资购销工作，共制定了30多项管理制度，其中重点把握以下几项制度：一是《物价管理条例》，它是购销比价管理的基本法，它确定了购销物资分级定价的权限。比如，规定了一次采购5000元以下，或5000～3万元，或3万元以上物资价格的定价方法和审批权限；规定了确定最低销售限价和最高采购限价的工作程序；还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多内容。二是《物资定点采购办法》。它规定了大宗原材料及机电物资等都要在本企业ISO9000质量保证体系中确立的“合格供应商”处采购。三是《经济合同管理规定》。它规定凡一次性采购5000元以上的物资必须签订经济合同；重大经济合同的签订要由采购、技术、审计和使用等部门人员同时参加，并公开招标等。四是《比价管理台账制度》、《采购产品检验管理制度》、《经济责任制考核办法》等。
3.独立权威的价格监督
我们在审计处设立了专门的物价科，独立行使企业物价管理职能，并对物流实施全过程的监控，其主要职能：一是审核采购计划。监督采购部门严格遵照采购物资计划表按质按量采购。二是初审价格。物价科在收到采购员报来的《采购物资价格申报单》后，经过核实、比较，如果采购员申报的价格符合市场价格，物价科则签批同意采购的意见；如果采购员申报的价格高于市场价格，物价科则有权予以否决。三是审核票据。为防止采购人员在实际采购时执行的价格与初审报价不一致，逃避审计监督的违纪现象发生，规定由物价科对采购人员所持的计划单、价格申报单、合同、发票、检验报告单、入库单这6份单子进行审核，经审查无误后，开具《审核通知单》，并在发票背后加盖审计专用章，然后采购员方能去财务部门办理贷款结算支付手续。
4.科学封闭的质量检验
仓库在采购物资到厂后还未正式办理入库手续前，必须填写《检验通知单》，通知质检部门对采购物资进行“封闭式”分析检验。并规定，不准许采购人员、供货商和使用单位三种人员进入分析检验室，避免有人为因素干扰检验结果的公正性和准确性。凡能留样的物资在检验后，都必须留样，以备复查。
5.可追溯责任的台账
每一名购销人员都有自己的工作手册，购销部门、质检部门也都有各自的台账，物价科有反映购销环节全过程的计算机记录台账，做到人走台账留，从而避免发生少数业务人员有逃避监督的侥幸心理。
6.严格考核，奖惩兑现
我们制定了考核细则，按节约额或超收额进行定额奖励；对不经批准私自越权定价、造成损失的，由责任人承担相应经济赔偿；对非法收受回扣、损公肥私的，给予通报批评直至辞退的处分。
要搞好购销比价管理，必须扎实做好以下两项基础工作。
1.建立内通外联的价格信息网络。
实施购销比价管理离不开价格信息，只有掌握国内外广泛的价格信息，才能谈得上有价可比。价格信息从哪里来？我们主要从以下三条渠道收集。一是市场调研。组织专职的业务人员走向市场，同用户进行面对面的询价，感受市场价格变化动态，写出价格信息报告，输入公司内部的价格微机管理网络，为价格决策者提供鲜活的定价依据。二是招标询价。凡采购大宗原材料以及求购大型设备均采用公开招标形式询价。三是Internet互联网询价。随着Internet互联网的发展，网上查询价格和进行商品交易已变得愈来愈容易和迅速，现在网上虚拟商店和各种网站提供货物购销价格应有尽有，网上销售费用极低，在网上获得的商品价格可能最便宜。
2.建立集中统一的资金管理监控体系
物资购销过程，实质上就是资金流动过程，实施购销比价管理，必须从加强资金监控做起，所以，确定财务管理在企业经营过程中的中心地位至关重要。我们所采用的办法是在组织形式上实行“三统一分”，在工作方法上实施“三个重点转移”
（1）三统一分的内容。一是机构统一。我们把公司（法人单位）所有下属的非法人部门的财务、会计、核算机构统统划归公司财务部管理。非法人核算单位都不得自行设置独立于线司财务部以外的财务机构。二是资金统一。资金统一就是把公司（法人单位）的所有独立核算部门的资金账户全部撤消，资金统存到公司财务部一个账户上集中管理，三是人员统一。公司（法人单位）所有时会人员全部划归到公司财务部一个口管理，包括车间核算员。四是核算分离。在机构、资金、人员统一后，公司（法人单位）对其下属部门实行分别核算成本，进行责任制考核。
（2）三个重点转移的内容。一是计划管理的重点向全面资金预算控制制度转移。在财务部新设立资金预算处，将企业生产经营活动的资金预算、控制职能全部归口到财务部门管理。财务部门通过预算的编制、执行、考核和分析，对企业的购销资金进行全面监控。二是资金管理的重点向资金输入输出两头转移。财务部向资金的输入（销售）和输出（采购）部门委派会计派驻员，负责对派驻部门的各项资金支出开具内部银行支票，对该部门资金流量情况进行登记、分析和核算。三是审计管理的重点由事后审计向事前监控转移。审计处原先只在购销活动结束后才进入考核审计，若发现问题只能亡羊补牢，损失已无法挽回。现在的物价科在采购行为发生之前就已提前介入，通过参与比价管理的全过程，实现了审计工作向事前监控的转移。
购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意后，正式下发执行。
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。 产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行分析室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。
五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。
1．比价购销，要害是分权 自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨时代似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种方法购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了企业的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。
2．比价购销，核心是比价 比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集网络，实现有价可比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部计算机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。
3．比价购销，关键是善管 比价购销直购效果是堵塞漏洞。堵塞漏洞一是靠人，二是靠制度。有人说，采购部门是"来一个，毁一个"，其实这种说法忽视了人的工作能靠制度做保证。亚星集团公司设立了几十种制度，这些制度相互辅助又相互约束，使得每一个购销人员都能堂堂正正做人，坦坦率率做事。因为公司把决策拍板同业务交割以及监督检查进行了职能分离。实施的奖惩办法，也激发了全体购销人员的创造性和积极性，使得比价管理终于成为大家欢迎而又能接受的新的管理办法。