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在某企业的会议室里，每逢双周五下午，都要开一个同样命题的会议，即发现问题，解决问题汇报研讨会。会议由总经理主持，车间主任、行政主任、行政主要科室负责人参加。会议开始直插主题。总经理：“对找出的问题解决了多少?又发现了那些问题，准备怎么解决?”接下来，与会者完全围绕着这两个“问题”进行发言。企业只有在不断地发现问题和解决问题中，才会发展和进步。因此，发现问题、解决问题是管理者应尽职责。管理者能否尽到这个职责，在这个会议场全将得到最有说服力印证。作为管理者，如果你总不能发现问题，或解决问题不力的话，就说明你达不到这个岗位的要求，辞职就成为你惟一的选择。于是，一个“问题研讨会”，激发管理者们必须用心、用智、用力去工作。此乃企业经理善用责任激励的一个绝招。
在企业的运作过程中，不仅能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢?这里就有一个企业领导者、管理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情最为有效。因此，企业老总如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往会收到意想不到的激励效果。
实施责任激励的起点是给予责任和交代责任，把责任给予谁?何时给予?怎样给予?领导者若能把这三个层面的工作把握到位，就会发现层层者有激励点。
1、把握交代责任的时机，及时赋予责任。
企业的工作目标是通过责任分解来实现的。作为企业经理首先要在统筹全局的前提下，做到科学合理地分解责任和及时使责任到岗到人。及时很重要，及时本身就是对责任人的重视和信任，也是一种效率，更是一种工作作风。作为企业经理时时都有责任论证和责任给予的机会。如接受新的任务，人事变动，突发事件的处理等等。由于责任总是与权力相伴，赋予责任的过程，其实也是给予权力的过程。这个权力不仅是指领导权，更包括所有岗位的工作职责权限。一个善于分解责任的经理，一定是乐于并善于权力下放的经理。在这样的经理领导下，人人都有参与企业的各种事务的机会，员工的作为和地位成正比，如此必将激发出员工的工作热情和团队精神。因为第一，对于那些看到了机会的人来说，一定会努力地争取机会，争取的过程，就是工作热情激发的过程。第二，对于已经被赋予责任的人来说，承担责任本身就是一种压力和挑战。尤其是处在如此机会均等的竞争氛围里，担负责任只有奋发向上，别无选择。
2、明晰责任的具体事项，认真说清责任。
企业中每一个岗位的责任都是具体的。作为企业经理，在赋予下属责任的时候，一定要说清责任。许多企业经理在这个工作层面上有认识误区，以为下属应该知道责任内容而不去强调，由此既造成了下属责任界限不清，也使授予和接受责任的过程显得轻描淡写，缺乏庄重感，激励效果更是无从谈起了。说清责任包括有两个层次并由此产生出相应的激励点：
第一、要把下属分内应做的事尽可能地说清说细，表述这些具体责任要求时，一定要伴之对下属具体能力的肯定，由此会增添下属履行责任的自信，从而鼓足工作的勇气。
第二、要说明下属做不到应做之事所要承担的责任和对之追究的形式。如此会给下属以一定压力，使之产生担负责任的危机意识，从而努力提高自己的工作责任感。
3、激发责任人的上进心，适当提升责任。
如果说赋予责任和说清责任能对下属产生较高的激励作用的话，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提升责任，则会产生难以预料的鼓励效果，这也是衡量企业经理是否善用责任激励的重要的标志。
第一、从谈话语气上提升责任。即放慢说话的速度，语气要气平声沉，如此会增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。
第二、从理性分析上提升责任。即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响，对组织发展的作用和意义。如此会让下属产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定。信任也是一种奖赏。下属在受到信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而激发出更大的积极性。
给予下属责任之后，要有步骤、有目的地检查责任的执行情况。使检查的过程成为再次激励的过程，主要从以下三个角度对下属进行激励：
1、到岗之前要态度
在下属进入责任岗位之前，作为企业经理必须要求下属对其所负之责做出明确表态。并对表态的内容做如下引导：你愿不愿意接受这个责任？为什么愿意?你所负的这个责任的意义是什么?你准备如何负好这个责任?通过这种面对面的表态，一方面了解下属对责任的理解程度以及对承担该责任的真实的态度的基本的工作部署和思路，如发现有不当之处，你可以当即做进一步的引导(激励)，使之走上正确轨道；另一方为你未来检查下属责任执行情况做了一定的思想准备。对下属而言，表态可以理清思路、提高认识；同时当面表态本身是一种承诺，更是一种誓言。“言必信，行必果”，无疑这种承诺和誓言对责任者本身就是一种巨大的自我激励。而下属的这种昂扬的姿态，就使他(她)有更大的可能点燃好上岗之初那“三把火”。
2、岗位之中要进度
在下属进入岗位之后，企业经理要告之责任检查的日期和检查项目的内容，并如期及时地对下属进行责任执行情况的检查。
第一、检查要有阶段性，以便了解下属工作的进展速度和脉络；第二要有科学的定性和定量的检查手段，使检查结果具有说服力。
第二、把检查的结果及时与责任人沟通。使下属对自己的工作做到心中有数。“岗位之中要进度”的检查，对下属而言具有两个激励作用：一是产生超前压力。当下属从进入岗位之初就以一种随时接受检查的心态进行工作时，紧迫感和责任感人会使其时时处于激奋的状态，奇迹有可能就在这种激奋的状态下产生。二是阶段性责任人因倍受压力而加大努力程度，扭转不利的局面；如果检查结果优良，则使责任人深受鼓舞而令其工作更上一层楼。
3、出现问题要稳住
阶段性地检查下属工作进度的过程也是帮助下属发现问题、解决问题的过程。因此，一旦检查出下属在岗位中存在的问题，除非渎职，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。如此会给下属带不定期两种激励：
第一、榜样的激励。只有具有责任心的领导者才会如此认真检查下属的责任，从而发现问题。领导者的工作态度，对下属既是—种震撼，也是一种感召，让他们感到，在这样领导手下工作只有实打实地干，别无选择。
第二、关怀的激励。领导这对下属的最大的关怀就是工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解问题时，会使下属在体会到倍受关怀和温暖的同时，也产生了强烈的惭愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的决心，从而焕发出高昂的工作热情。
不论是什么原因，只要下属没有如期完成其分内应做的事情，就要追究其责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚。因此这个工作环节最容易出问题，一不注意，就会使下属的积极性受挫。而作为企业经理，面对下属时的核心工作就是激发他们的积极性，即使是追究下属的责任，也不能忽略激励这个的主题，因为追究不是目的。这就需要企业经理根据责任的大小和在分析造成履行责任不力的原因基础上，采用不同的追究形式，以保证追究的下属少受一点挫折，多得一分鼓励。
1、是非曲直账上看——明追究
属于工作态度造成的履行责任不力的，或造成的损失较大的责任人，应采用明追究，即在公开场合“清算”其失职的种种责任，宣布惩处的结果。此举的目的与其说是在警示下属，到不如说是告诫他人。领导者这种在大是大非面前的原则性，对在场的每个人都是一种激励；开诚布公的惩处，必然要有理有据，又使失责的下属和听众服口服，达到了教育的目的。
2、曲径通幽心里明——暗追究
对于态度端正、工作努力，但是由于受本人的能力的限制，或由于种种客观原因而没能很好地履行责任的下属，适合采用暗追究，即在让本人明白其失职程度的前提下体面地下岗。比如把其调到更适合的岗位，或引导其自动辞职，或采用竞聘上岗等办法，使之离开这个岗位，由新人取而代之。如此这般的暗追究，会使下属在人前保留一份自尊，也多了许多重新振作的机会。领导者的这番苦心，足以令其感动和鼓舞，这种积极的心理体验，必将使他在今后的工作中有所表现。
3、主动担责任做表率——自追究
首先，不论下属不能履行职责的原因是什么，只要下属失职，作为授权的校长，都要主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，因为任何下属的失职，都可能有校长用人不当、检查不严、监督不力的原因。因此，校长进行责任自究是情理之中的事。其次，面对主动分担自己责任的校长，下属会感到一种安慰，从而对校长产生一种敬佩感。另外，敢于承担属于自己的责任，也是校长人格完善的体现，这一优秀品质在以后的管理中能起到榜样和示范作用。因此，对于有过失的下属，校长的责任自究既是启发下属承认过失和承担责任的有效途径，也是帮助其发扬成绩、纠正错误、以利再战的有效武器，无疑会激励下属主动承担责任，弥补过错。