设计目标管理
设计目标管理(Design goal management)
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什么是设计目标管理[1]
设计目标管理是指围绕设计战略，根据公司的内外部经营环境，应用行为科学原理，改进经营方法，以在某一“特定时间”内所制订的“特定目标”作为设计人员“执行计划工作”以及设计主管“考核其目标工作达到程度”标准的一种现代设计管理方法。
设计目标管理的作用[1]
设计目标管理对于设计工作的展开，可以带来如下一些好处：
1．有利于设计战略的充分部署与圆满实施。设计目标是在设计战略指导下对设计行为的指南。
2．设计目标管理，通过提出明确而具有挑战性的目标，并建立一定的目标管理制度来辅佐，有利于设计业绩的提高。
3．设计目标确定后，有利于个人设计能力展现，为员工制造有利的环境与条件，以激发个人潜力与能力。
4．设计目标管理通过明确的目标制度来建立，责权分明，会加强设计部门与其他部门的合作，消除部门之间的本位主义，有利于提高企业的经营效率。
5．设计目标管理能够使设计管理层与设计人员；科学地预见设计发展的趋势及其存在的问题，是计划与执行的有效工具，有利于增强企业的忧患意识，从而提高企业的市场竞争力。
6．设计目标在有组织、有计划地科学管理的同时，会促进设计员工的相互沟通，消除冲突，增强团结，有利于提高工作效率，从而有效地达到目标。
7．设计目标管理评估体系的建立，有利于企业对设计业绩进行考评，有利于合理评价设计人员和管理人员的绩效。
8．设计目标管理通过对资源的合理运用，有利于开支节能，有利于企业设计经营成本的降低和可持续发展。
设计目标管理体系[1]
每个设计成员，都是设计公司整体运作中不可缺少的一环。同样，在设计目标管理中，经过组织、协调，设计人员与设计组织才能提出正确的目标。在众多设计目标的管理与整合中，“设计目标体系”油然而生。
健全的设计目标管理，必须有完善的设计目标体系，才能了解彼此之间的关系，充分发挥团队的效应和整体的优势。因此，从企业或公司所订的设计总目标到各设计部门的部门目标，再到设计小组乃至个人的小组目标、个人目标等，按照企业组织结构的层级关系串联起来，就形成了息息相关的目标体系图(见图1)。
从图中可以看出各个阶层的设计目标，可以增强对公司的连带感和职务意识；可以全面了解各部门的设计目标，便于重点平衡设计管理；可以了解同事及有关人员的目标，有助于相互联系，协调与解决问题。
设计目标管理的任务[1]
一般来讲，企业或公司的营运管理应遵循“P—D—S”的循环原则。P是计划(Plan)；D是执行(Do)；S是评价(See)。意思是，先要计划，再将计划付诸行动，然后评价、分析行动后的绩效，并根据绩效分析检讨。修正计划，重新规划进入第二次“P—D—S”循环。
同理，作为设计目标管理的执行过程也受“P—D—S”循环原则所支配。具体说，设计目标管理的执行过程可用图2来说明。
1．设计目标管理的计划阶段
设计目标管理的第一步是“设计目标”，并且必须根据设计机构分层级依次确定设计的总目标、部门目标和个体目标，以明确设计任务。在计划阶段，确定设计目标，不仅是由设计部门与设计管理者来决定，同时还要与技术部门、制造部门、经营部门等交换信息，然后在这些部门的信息、构思、企业战略、经营宗旨、经营方针的基础上通过讨论和召开专题会议等形式将目标逐步明确化，再根据市场与形势的变化需要，及时修正、调整设计目标。
2．设计目标管理的执行阶段
在设计目标制订之后，必须检讨设计业务，思考达到目标的手段与方法，推行各种目标管理制度。在设计管理中，管理者必须与下属设计人员进行充分的沟通和说明，千万不要加以硬性规定。从设计目标体系中可以看出，设计总目标的实现关键取决于基层目标是否能够实现，因而在设计目标管理上，关键是在微观上做工作，要调动设计人员的自主性，经常自我检查工作进度，及时采取补救措施，力求顺利地达成个体的设计目标。而作为设计管理者或上级领导，则扮演的是提供资料及授权者的角色。
3．设计目标管理的考核阶段
设计目标的评价是设计管理中容易忽略的一个环节。但合理评价设计目标对于设计工作质量的全面提升意义非同一般。一方面，评估可以为设计管理的循环产生信息反馈作用，为下一次的设计目标管理提供重要的参考资料；另一方面，通过设计人员采取客观的态度进行自我管理，明确而忠实地呈现设计成果，公正无私地作出评估，可以正确评价设计人员的能力及特长，从而为人事管理提供重要的依据。
设计目标管理的方法[1]
目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为业务计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。设计目标是一切设计行为的出发点，在其管理的过程中势必会出现多种多样问题或困难，因此强调科学的设计管理方法是通向成功目标管理、有效组织设计行为的重要途径。在设计项目中，学会一定的目标管理方法，掌握一定的管理技巧，是设计管理人员义不容辞的责任。
一、选择合理的设计目标
在设计目标管理中，前提是制订一个切实可行的设计目标。前面已经提到了许多的目标层次，这里我们用图3来说明目标的层级和目标设定的程序。
从图中可以看出，在确立设计总目标、部门目标及个体目标中，目标设计的方法可以是“自上而下”的，也可以是“自下而上”的，但大多数情况下，显而易见采用的是“自上而下”的次序来设计目标，而且这个过程也强调各个层级设计管理者与设计人员之间的共同沟通。从目标草案到目标定案，从总目标、部门目标到个体目标，都应反映各级目标执行人及其主管的共同愿望。“自下而上”的目标设定程序，则是以个人为中心的设计目标管理制度，其以个体目标为中心，通常是自发制定的目标，与设计总目标不一定有直接的因果关系。这一点固然能激发设计个体的创造力与成就感，但往往会因缺乏总目标的指引而显得苍白无力、寸步难行。
同时，我们也不难理解，设计目标的分派必然要遵循“自上而下”的程序，否则设计管理将流于形式。相反，设计目标的达成程序则应该“由下而上”，从个体目标的实现开始，逐级累积成为部门目标与设计总目标的预期成果。
值得强调的是，在目标的制定中，切忌将目标口号化、形式化，要做到将目标数量化、具体化。所谓数量化，就是以数量、金额或百分比来标定设计目标，比如：某企业将目标定为一年之内开发10种新产品，其中10％—20％左右的产品要推向市场，为公司带来2000万左右的产值，这样设计部门的任务就明确化了。所谓具体化，则是指在设计目标管理中强调“如何做”，并依据各自情况制定工作进度表，具体标明“什么时间开始”、“何时完成”、“完成程序如何”等。
二、制定科学的设计目标管理制度
在设计管理过程中，制度是保障。作为设计管理者，要围绕设计目标从以下几个方面着手实施目标管理制度的规划与推动工作。
1．从企业的战略出发，取得最高与中层管理层的支持，积极推动管理制度的制订与实施。一般来说，设计主管必须与最高管理层沟通，取得信任与支持，并团结技术、制造、质检、企划、财务等部门，确保中层管理部门的配合，以推动目标管理制度的合理性和可行性。
2．设计目标管理制度一旦决定引入，势必要指定专职人员负责各项工作的宣传、推动与管理，可以考虑成立设计目标管理委员会，并将其他部门的经理、教学训练部门、高层主管设计人员、企划部门等单位或个人引入其中，以有利于管理工作的开展。
3．实施合理化的目标管理制度，全面推进设计目标管理的实现。设计目标管理形式，通常有两种，即提高业绩型和开发个人能力型。前者注重组织结构方面的建立，后者注重员工心理方面的考虑。通常设计部门可以综合这两种类型的优点，同时采用，各有偏重。
4．在设计目标管理制度被采用的同时，特别是在初期或规划阶段，必须将设计目标管理的做法及优点一一向设计人员或其他人员做好宣传和沟通。可采用以下形式进行宣传：①设计主管对设计人员的宣传；②企业做简报，企业对员工发放目标管理说明书；③印制目标管理的书面文件与解说手册；④运用企业内部的公共关系渠道；⑤实施各种教育训练工作，如培训、考察、座谈等。
5．有计划、按部就班地引进设计目标管理制度。具体步骤为：①决定引进目标管理制度；②决定目标管理的基本形态(业绩提高型或开发个人能力型)；③决定目标管理的适用范围；④积极与公司员工进行沟通；⑤建立具体的目标管理制度；⑥设计一套教育训练工作，订立实施方案。
6．在设计目标管理制度引进后，各种例行的设计工作也就将一步一步地执行，所以此时对设计目标的进度管理也是十分必要的。设计目标进度管理通常是采用制订目标管理时间进度表的方法。在时间进度表上至少应涉及如下一些内容：①施行标准的设定；②引进时的宣导方式；③设定具体目标；④填写目标卡；⑤评估的方式与时间等。
三、建立标准的设计目标管理绩效评估体系
合理评估设计目标的完成绩效，对于改善设计质量和设计人员的搭配，发现设计人才等都是十分必要的。但“由谁来评估”、“评估什么”、“何时评估”、“评估的次数”等问题，应有赖于科学的管理方法来解决。
1．评估主体
设计目标管理的评估主体，分设计人员的自评和设计主管对设计个体的评估两个层次。设计人员的自评主要是根据设计目标卡、目标进度、完成程度等内容进行客观的评定；设计主管对下属的评估主要是根据下属的自评，加以审阅核定，并适当地进行评估修正，然后呈报目标管理领导机构。
2．评估方法
设计目标管理的评估方法，大致可分为绝对评估法和相对评估法两类。绝对评估法，是以某一基准来加以评估的，例如评估“设计成果转化率”就是一典型的绝对评估之例；面相对评估法，则是针对另一比较对象，评估二者的目标达成程度何者较高，差距如何的方法。
此外，可以采用“达成率高低”对于有数字化的目标加以绩效评估；也可以根据“困难度、努力度、达成度”等综合绩效评估法进行评估；还可以依照“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以绩效评估。