行业资源
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什么是行业资源[1]
行业资源是指包括行业主管政府和行业中的服务组织(行业协会或商会等)在内的，以行业企业为核心的各种社会组织所拥有的和具备的各种物质资源和人力资源。
影响行业资源的因素分析[2]
行业资源指企业组织所处的经营领域的资源。行业资源主要包括5种要素，这5种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础(见图)。作为经营管理者，应充分了解这5种要素是怎样影响竞争资源的，并由此明确在该行业中，企业应当处于什么样的战略地位。
- 1.买方对行业内企业的影响
买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素：
(1)行业内企业产品的差别程度。如果行业内企业的产品是差别化的，那么行业内企业在与买方的交易中就占有优势；反之，如果行业内企业的产品是标准化的或差别很小，那么买方在交易中就占有优势，而且会使行业内企业的产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。如果客户对价格很敏感，那么客户就会对行业形成较大的成本压力。在以下几种情况下，客户可能会对价格很敏感。一是涉及的原材料对客户产品成本的比例很大；二是涉及的原材料对客户产品的整体质量无关紧要；三是客户的边际利润已经很低。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。客户拥有供应商成本信息越准确，客户的讨价还价能力越强。一些大的客户强烈要求获得供应商的成本数据。在供应商的生产成本下降后，客户也要求同比例地降低价格。
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。如果买方行业的集中程度大，供应商只能将产品卖给很少几个客户，此外别无市场，那么买方就拥有较大的谈判优势；反之，如果供应商的行业很集中，买方除了可以在少数几家供应商中买到这种产品外别无选择，那么供应商就会比较主动。
- (5)买方采购量的大小。
(6)买方的转换成本。如果买方因为转向购买替代晶而使产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大，反之，买方就比较容易被行业内企业“套牢”。
(7)购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。啤酒和软饮料生产厂商通过声明要采取后向一体化战略——从事“易拉罐”的生产，就会从“易拉罐”生产厂商那里取得一系列优惠条件。
- 2．供应方对行业内企业的影响
供应方对行业的影响也很大。例如，他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供的商品或服务的质量来降低成本。但要使得这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。
供应方对行业的影响因素及其影响作用的机理与上面提到的“买方对行业内企业的影响”的内容基本相同。
- 3．替代品威胁
替代品给行业产品的价格规定了一个上限。因为当一种产品的相对价格高于替代品的相对价格时，人们就转向购买替代晶。例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代晶从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使得很多原来只能由银行从事的业务变成了可以由很多非银行机构来经营。同样，激光照排技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代晶。现在，图书已经没有铅印版本了。
- 4．新加入者的威胁
来自行业外的第四种影响力量，也是最敏感的影响力量是潜在的入侵者。一般而言，当行业具有较高的投资回报的时候，就会吸引很多潜在的加入者。新加入者的竞争将导致整个行业内平均利润的下降，除非行业市场正处在迅速扩张时期。
潜在加入者是否会真的采取行动加人到行业中来，取决于加入者对行业屏障的认识，包括进入屏障和退出屏障。进人屏障就是企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或堆担的风险)；退出屏障就是企业要退出某一个行业所要承担的损失。
行业内企业借捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进人屏障，但究竟能否阻止其进人．还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：
(1)行业内企业的规模经济性。规模经济性指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势。通常情况下，老企业比新加入企业的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进入该行业造成很大的障碍。
(2)学习效应。学习效应，亦称学习或经验曲线效应，指的是由于做某件事(某项活动)的次数增加，人们可以从中掌握更有效率的做事方法?从而降低成本。成本的下降主要是由于员工对工作的改进、生产布局的合理化、专门设备和工艺的开发、经营管理的控制等。学习效应对那些以知识为基础的企业更为重要。从某种意义上讲，对学习或经验加以管理较之对其他的管理更为重要。
需要注意的是，规模经济性与学习效应常常同时发生，但从管理角度看，两者具有本质的区别，不能混为一谈，规模经济性指的是某一时刻的产量对成本的影响状态；而学习效应指的是产量的积累量对成本的影响状态。
(3)行业内企业已经建立起的一些与规模无关的其他优势。这些优势与企业的规模大小没有关系，包括：行业内企业拥有专有或专利技术，已占据最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料来源，已形成了较为丰富的学习效应。
(4)产品差异。如果顾客已经对行业产品形成了独特的认识、信念或偏好，已经成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加入者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。
(5)需求。如果进入一个行业的初始投资额(固定成本、流动资金等)较高，那么能支付这笔投资的新加入者的数量就会很少。例如，对将要进入石油化工行业的新企业而言，筹集投资所需资金是一个很大的进人障碍。
(6)顾客的转换成本。这里的转换成本是指顾客从一个销售商转到另一个销售商时所发生的成本(包括机会成本、会计成本和感情成本)。有些时候，转换成本会给新加入者吸引顾客造成很大的困难。
(7)进入分销渠道的难易程度。好的分销渠道已被行业内企业瓜分完毕。新进入者面临挤入已有分销渠道或建立新的分销渠道的压力。
(8)预期的市场增长率。随着增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。处于快速增长市场中的企业，对新加入者的抵制不强烈，因为市场提供了足够多的机会。但在一个增长缓慢的市场中，老企业就要拼命抵制新加入者，因为新加入者会掠夺老企业的市场份额。
(9)行业内企业已受到政府政策的保护。例如资源开发行业、金融行业、航空行业等。
(10)预想的报复。即使新加人者可以克服上述障碍，也不能迅速做出是否进人行业的决策。因为新加入者还必须考虑到行业内企业对它的入侵会有怎样的反应。威慑也是一种入侵屏障。
(11)退出战略。最后，新加入者还要考虑退出屏障，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障。
虽然这是一张普遍的分析新加人者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素也不同，应当具体问题具体分析。
- 5．行业内企业的竞争
行业内的企业并不都是竞争对手，通常的情况是既有竞争又有合作。理解这一点非常重要。广告战、价格战、服务战等竞争方式比比皆是，但技术合作、委托制造、合资联盟，甚至各种内部的结盟也随处可见。
行业内企业的竞争程度取决于很多因素：
(1)行业内企业的数量和力量对比。当行业内企业的数量较多且力量比较均衡的时候，总会有企业自以为是地采取某些竞争手段，引发行业的动荡。当企业数量很多且力量又不平衡时，中小企业则要按照“龙头老大”——行业的领导者所建立的游戏规则行事，这样的行业比较稳定。而当企业数量少但规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深处涌动，直到发生引致行业结构变化的“大地震”。
(2)行业市场的增长速度。行业市场增长迅速时期，竞争强度弱一些，各自都在忙着收获。而当行业市场增长缓慢或进入衰退时，市场份额之争常会非常激烈。
(3)行业内企业的差别化与转换成本。当行业内企业营销战略差别化程度比较高时，即每个企业都服务于一个差别化的细分市场时，竞争程度较低。而当差别化程度很低时，竞争就较为激烈。这也是战略管理强调定位的主要原因。
如果一个企业可以轻易地转换到另一个企业的细分市场上，这时行业竞争就会激烈，会有很多的模仿者。反之，如果一个企业能够形成别的企业无法模仿的差异化，这时的竞争压力就会相对弱一些。
(4)战略赌注。行业内企业对在本行业内发展的战略赌注下得越大，竞争就会越惨烈；反之，则会和缓一些。
(5)游戏规则。在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了具有行业特色的游戏规则，企业只能在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。例如，巧克力已成为一个全球性的行业，但在这个行业中大家都遵守一个共同的原则：无论原料价格涨落与否，其最终产品的价格不变。你可以改变包装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业，则没有这样多的规矩，因此，竞争就更加剧烈，价格变动也更频繁。
(6)行业的分散与集中程度。分散与集中，指的是行业销售额在行业内企业间的分配比例。当少数几家企业控制了行业很大一部分销售额的时候，则称这个行业具有较高的集中程度，反之称其为分散的。有一些行业“天生，，就是集中的，如石油化工，因为它要有较大的初始投资；也有的行业恐怕“永远”都是分散的，如修鞋。但绝大部分行业，都有一个由分散到集中的发展过程。分散行业竞争比较弱，而集中行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分散向集中过渡的时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。
(7)投入与退出壁垒。退出壁垒既有经济上的、战略上的，也有感情上的。经济上的投入越大，特别是固定的专用资产投入越大，退出就越困难，就越容易形成死守阵地的殊死搏斗。员工安置等成本过高，也是影响退出的重要壁垒。退出一个行业常常还会在战略上牵连其他业务，有时其损失是巨大的。感情也是一种退出壁垒，它包括主要领导的感情、员工的感情、顾客的感情、公众的感情和政府的感情。退出壁垒高，竞争就激烈，反之则相对和缓。
广义上可以把退出壁垒也看做是入侵壁垒的一种。当企业估计到退出壁垒很高时，对进人该行业就要持谨慎的态度。
综上所述，行业中的企业要面对5种力量的影响，它必须识别这5种力量，并选择恰当的行业作为自己的业务领域。总的来说，竞争越激烈，获利性越低。因此，那些低进入屏障、买方与供应方处在较强的讨价还价地位、替代品威胁严重、行业内企业竞争激烈的行业是没有吸引力的行业。在这样的行业中，企业难以建立战略性竞争优势，更难以获得超额利润。相反，那些进入屏障较高、买方与供应方只有较低的讨价还价力量、替代品威胁较少、行业内企业竞争不很激烈的行业，才是具有吸引力的行业。