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薪酬改革是指相关组织机构等根据内在因素或社会发展等因素而做出的变革。主要分为企事业单位薪酬改革和企业薪酬改革等。
第一次改革
1956年6月16日，国务院通过了《关于工资改革的决定》，将政府工作人员的工资分为30级。同时为反映出各地生活成本差异，全国被分为11个工资区，第11类区工作人员工资比第1类区同级别人员工资高出30%。然而由于当时主流观念对于物质报酬持否定态度，此后的工资管理并没有完全按照上述“决定”进行，原定于1957年的工资升级也没有如期举行。
经济建设的权限当时在地方政府。问题随之而来，人才流失问题在当时非常突出。许多又红又专的干部选择留在地方政府工作，有些为了照顾家庭从中央政府转到地方政府，有些因为地方政府可以让干部们创新地开展工作。不过，新中国成立后几年，中央政府开始有意识地逐步收权，提高中央权威，1956年的工资制度是在这种背景下产生的。
此时的工资制度是最集权的。当时全国的干部适用同一张工资表。这张工资表中，政府的雇员被分为三十个工资等级，工资一至三级是给最高级的领导干部（比如主席、总理、副总理等）。同一工资级别的干部的收入在各个地区是不同的，全国一共分为十一个工资区。新疆等地的干部收入就比其他地方高。
一张工资表，对人事干部来说是再省事不过了。不过，负面效应也层出不穷，人事管理官员无法应付不同的情况。地方上想出不少方法补偿，比如提供房屋、托儿所、理发室和食堂等。诸如此类的方法变相地侵蚀了正式工资制度的效力。看起来中央政府对工资管理事项有绝对的权威，事实上地方的执行却脱离正常的轨道。
值得注意的是，工资管理与财政管理的关系极为紧密。如果地方政府对财政支出拥有极大的支配权，可能会将一部分公共资源用于改善职工的福利。1956年之后30年的工资制度虽然是集中管理机制，但伴随着财政管理权限多次的变迁--分权和集权交替进行，工资制度的实际执行也出现多次的波动。
总的来说，当时的干部平均工资高于全社会平均工资，而干部实际收入与自己的努力和承担的责任关系不大，与所在机构、所在地区的财政汲取能力却有很大的关系。尽管在一张工资表下，这一时期的地方干部工资分配已经出现差异，当然，严重程度上还是远远赶不上后来。
第二次改革
1985年，中共中央和国务院公布了《国家机关和事业单位工作人员工资制度改革方案》。这项被称为“结构工资制”的改革调整了1956年工资制度中不区分具体项目的做法，规定机关和事业单位人员工资由四部分组成。
一是基础工资，这是保障工作人员基本生活的工资项目，发放的金额不分职务等级和工作年限，所有人一样。二是职务工资，根据工作人员的职务来定，职务越高得到物质回报越多。三是工龄津贴，主要根据工作人员的工作年限来定，不区分职务高低。四是奖励工资，即来自所在单位行政经费的结余，用于奖励工作绩效较好的员工。
此次工资改革也存在一些弊端，比如奖金原则上是给绩效较好的员工，实际执行中则是人人有份；又如过度强调职务对工资的决定作用，诱发了高职位不当扩张的风险。
就工资的分权管理而言，这个阶段国家领导人提出的政府机构改革起到了重要铺垫作用。当时一些领导人认为，中国政府要减员三分之一，地方政府要减员更多，认为在减员基础上建立一个有效的干部工资制度对吸纳人才极为重要。这些说法现在是常识，当时刚经历“文革”，还是很受抵制。因此，一些开明领导人对干部体制改革及工资改革的支持的重要性不能低估。
改革开放初期，中央政府还批准了数次干部提薪。尽管这些计划有很多阻力、政府的财政赤字也因此扩大，工资改革的思路却已奠定下来。
1985年的工资制度与1956年的截然不同，采纳的是结构工资制（沿用至今）。也就是，我们无法简单根据一个干部的工资级别来判断其工资收入水平。工资分为多个单元，每个单元承担不同的功能。比如1985年的工资分为基础工资、职务工资、工龄津贴、奖励工资。基础工资是希望能大体维持工作人员的基本生活费用，而工龄津贴则是反映一个干部参加工作的年限。
1985年也明确了工资分级管理权限。当时的工资改革文件称，“中央、省、自治区、直辖市国家机关行政人员和专业技术人员的职务工资标准，由国家统一规定。省辖市、行署、县、乡国家机关行政人员和专业技术人员的职务工资标准，由省、自治区、直辖市在不超过本方案附发的省辖市、行署、县、乡国家机关行政人员职务工资标准和国家安排的工资增长指标范围内制定”。
之所以称之有限分权就在于中央政府对于工资、奖金、津贴等有原则性的规定。而工资管理（包括确定职务工资），各部门和地方政府有一定的自主权。
尽管是有限分权，但当时社会上平均主义还是占上风。因此，地方政府在工资管理方面的创新也极其少，“下海”和人才流失问题逐步凸显。
第三次改革
1993年的《机关工作人员工资制度改革方案》明确提出，新工资制度要防止高定级别、高套职务工资等不良现象。与此同时，不再划分工资区，而是引入了地区津贴。地区津贴包括艰苦边远地区津贴和地区附加津贴。前者主要体现各地自然地理环境等差异；后者用于补偿机关工作人员在不同地区生活成本，地方政府可根据自有财力发放此类津贴。
此次改革强调在条件成熟时，对考核优秀和称职的工作人员发放年终一次性奖金。遗憾的是，地区津贴制度出台之时恰逢我国地方政府预算外资金急剧扩张，导致地区间和部门间的巨大工资差成为1993年工资改革的硬伤，也成为2006年改革启动的主因。
地区附加津贴成为地方工资分权管理的重要政策工具，也让公务员工资管理陷入各种批评。比如“自肥”，一些重要部门有各种额外收入，成为公务员津贴的来源。
八年之后，进一步分权的1993年工资制度在国家推行《国家公务员暂行条例》的背景下出台了。“脑体倒挂”现象因为新增的“地区津贴制度”一定程度上得到了缓解，但也诱发了更大的负面效应，为之后长达十余年工资管理混乱埋下伏笔。
1991年，时任人事部部长赵东宛和中国社会科学院副院长刘国光联合主持“工资改革理论研究研讨组”，这个课题组的调研意见影响了1993年工资改革。小组的研究报告提出，适当的工资分权管理将会提高公务员队伍的工作效率，有利于人才的吸纳以及公务员队伍的精简。
课题组还提出一个工资指数，这个指数与当地的通货膨胀率、财政收入的增长率以及国有企业的增长率相挂钩，让地方政府在调整当地公务员薪酬时有所依据。这个思路与当前许多发达经济体所做的薪酬调查是相当接近的。遗憾的是，这个工资指数没有被采纳。
1993年工资改革的序言提到“防止高定级别、高套职务工资等现象发生”。这是此前工资制度集权或有限分权的遗留问题--由中央政府制定的工资标准与当地的生活水平若有极大的脱节，地方政府就想方设法通过高定级别、高套职务工资来满足当地公务员一些合理（也包括不合理）的要求。
地方的诉求在1993年工资改革中得到了回应，出台了地区津贴制度。
地区津贴又分为艰苦边远地区津贴和地区附加津贴。艰苦边远地区津贴主要适用于一些特殊地区，实施过程中争议不大。而地区附加津贴是根据当地经济发展水平和生活费用支出等因素来定，同时还要考虑公务员工资水平与企业职工工资水平的差距，一开始就被赋予极重的任务。要试图弥补中央所定工资与地方实际生活水平的差距，还要弥补当地公务员工资水平与其他企业工资水平的差距。
功能繁重的地区附加津贴成为地方工资分权管理的重要政策工具，也让公务员工资管理陷入各种批评。1993年工资改革的文件明确写明，地区附加津贴的细则在1994年适当时候出台。迄今为止，这个诺言没有实现。当时的人事部部长宋德福曾经在多个场合解释细则未出台的原因，归结起来主要是经验和人力不足。
工资分权管理后，地方政府及用人单位可以灵活运用地区附加津贴来调整本地区和本单位的工资，也可以在人事管理方面有所创新，比如深圳政府就曾在人事管理方面有一定的创新，不过，工资“双重不平衡”的问题依然难以解决，高级人才的薪水远低于企业同类员工的水平，低技能公务员收入却高于企业同类员工。
与此同时，地区附加津贴展现了巨大的负面效应，成为“自肥”工具。一些重要部门有各种额外收入，其中一部分就成为津贴的来源。地区津贴与当地生活成本、工资差距关系不大，完全取决于政府部门的汲取能力。
第四次改革
2006年6月14日，《国务院关于改革公务员工资制度的通知》出台。文件在“改革的原则”部分强调，要有效调控地区工资差距，逐步将地区工资差距控制在合理的范围内。这次改革除了要求完善津补贴发放制度外，也对基本工资结构做了调整：基础工资和工龄工资不再保留，级别工资权重有所加大。
同时，公务员工资级别从原来的15级调整为27级。若公务员年度考核达到称职或以上，每两年可在所任职务对应的级别内提升一个工资档，每五年提升一个工资级别。对于公务员的奖金，凡是年度考核称职或以上的工作人员，都有权享受年终一次性奖金，奖金数额相当于本人当年12月份的基本工资，类似于一些发达国家的公务员13个月薪水制。
各种批评下，2006年工资改革进行全面的中央收权。财政部的综合司还加挂了一块牌子，“清理规范津贴补贴办公室”。
结果，2006年工资改革的重要目标就定在了“规范津补贴”上。2006年工资改革文件开宗明义提出：“努力解决当前公务员收入分配领域存在的突出矛盾，逐步缩小地区间收入差距，促进公务员队伍建设，促进党风廉政建设。”
各地公务员工资收入差别很大。即使是省内，公务员之间的收入差距也很大，2001年广东有关部门做了官方的工资水平调查，发现深圳市的科员或者东莞市的科长的工资水平比大多数其他地方的处长还高。 [2]
乱发津补贴则与腐败有很大的关系。许多部门以权谋私，尽管最终不是部门首长独占私利，而是全局员工一起分享“收入”。政府的掠夺行为与公共服务背道而驰。
许多与此相关的工作中，纪委和监察部门也参与其中，他们的目标是像抓廉政建设一样治理工资和收入分配问题。在此过程中，工资管理出现了一些关键词。比如“阳光工资”“同城同待遇”和“限高、稳中、托低”等。
“阳光工资”意味着所有公务员的工资都是公开透明的，但这个“阳光”主要还是对内。
“同城同待遇”是要求在一个城市工作的公务员，如果职位资历相同，不论是在财政局工作还是在文化局工作，都应拿到相同的工资。
“限高、稳中、托低”是公务员工资管理中的新词。限高是封顶一些油水部门的额外收入；“托低”就是增加基层和“清水衙门”公务员的工资；“稳中”则是保持原来分配较合理的部门的工资水平。
规范津补贴的目标在于实现工资管理内部透明化、部门之间和地区之间的工资差距不能过大。不过，中央政府至今并没有明确列出相应的标准。
至于中央政府的收权，则主要是通过工资审批权限进行的。按照现行的做法，地方的津补贴标准要根据“下管一级”的办法报请上级政府审批。也就是县里的津补贴标准要由市级政府进行审批。
国企薪酬改革
随着央企高管薪酬改革的实施，地方国资委下属国企高管薪酬改革也在推进之中，目前已经超过十省相继制定出国企高管改革方案并递交人社部，而个别市属国企的薪酬改革方案的审批也正在加速推进。
根据薪酬改革划定的时间表，2016年大部分薪酬改革方案将落地，高管降薪约20%至30%。在限制薪酬的同时，扩大市场化选聘将成为下一步深化国企薪酬改革的重要内容。
一般，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机HR可以注意掌握：
一、财年末或财年初
正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。
财年初进行薪酬改革也是很通常的做法，这主要是复杂的薪酬改革—薪酬结构体系设计—需要一段较长时间才能完成，财年初时间充裕，方便进行。一般，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始计算。
二、公司组建或合并
新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。
新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。
有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市场规律的薪酬体系，半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的一半。这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字，他们之所以在这么长时间里能继续工作下去，是出于对这家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在招聘过程中会遇到很多麻烦，拥有良好经历的人才，因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长，等不及薪酬体系的建立，很快就另谋他处，吵了公司的鱿鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想，公司白白支付了几个月的工资。这个案例我想说明的是，如果投资成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤，凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，怎么能不取得最好的效果。
三、新总经理上任一段时间之后
一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过“调查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂，有多种可能性，比如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需要的干将；或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。
新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题好像还非常紧急，会让新任总经理产生错觉，好像所有问题集中在薪酬问题上，如果薪酬问题解决了，一切问题就会迎刃而解。其实不然。
应该明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体系建设的条件才初步具备。所以，我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作，不要仓促动手。
那么到任多长时间开始薪酬体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时间为宜。当然了，如果原有的薪酬体系能够适应企业发展，请继续吧，有时候大家接受了的也是有价值的。
四、新HR负责人新上任一定时间以后
经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位，公司领导就提出让他进行薪酬改革的要求。他们来咨询我，“我到底是改还是不改呢？”我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答肯定是否定的。我会说，其实你已经知道了答案。
HR从业者有两个“五星级”危险工作，一个是开展绩效考核，另一个是进行薪酬改革，这也是为什么这两项工作在很多公司都被外包给咨询机构进行的原因。难道是公司自己的HR不懂得如何开展这些工作吗？那为什么这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比自己人更了解公司吗？这肯定是否定的，用后脚跟都可以想得明白。
新上任的HR尤其是空降来的HR，请你不要主动提出进行薪酬改革的建议，无论你发现薪酬改革有多么必要。在你对企业不了解的时候进行薪酬改革，就好像在给自己未来的发展道路埋下“炸弹”。如果这时公司总经理向你提出让你进行薪酬改革的要求，请你理智对待，慎重决定。
如果非要给一个期限，那么最早的开始时间建议是你到任一年以后。
五、由于薪酬原因造成突出矛盾必须尽快解决
薪酬问题制造的矛盾都是循序渐进潜移默化的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后者。
当然，我们也要注意到，很多问题有时候反应在薪酬上，但本质不是薪酬问题，可能是管理问题或是企业文化出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。比如，由于竞争对手的原因，他们专门招聘你司的员工。一个两个员工的离职没有什么问题，如果发生整编制的人员跳槽到另外一个公司，那么我们就有必要及时反省薪酬可能存在问题，需要快速进行反应，应对危机。
一、薪酬变革观念导入。
主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。
二、薪酬变革定位研究。
首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务。
三、薪酬核心方案设计。
这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。
四、薪酬变革实施方案设计。
这是薪酬变革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。
五、薪酬变革配套方案设计。
变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。
六、局部试行。
一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险。
七、方案调整。
这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办？”。
八、全面实施。
最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。
这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整。
三大纪律：
纪律一：薪酬改革要以正向激励为导向。所谓正向激励，就是要以奖励和表扬为主，以罚款和批评为辅的激励机制。在很多企业的薪酬模式中，往往是以罚款为主，薪酬的基数是固定的，在薪酬基数的基础上，只有面对工作失误时的罚款，工作完成的再好也只能够是发放薪酬的基数，这使得员工缺乏高标准完成工作的冲动，因为企业对其超过一般工作水准的结果没有额外的奖励。
纪律二：薪酬改革要做好过程激励和结果激励的平衡。所谓过程激励就是对当期（一周或一月）工作成果评价结果的激励措施，所谓结果激励是指对一个会计年度内（一般半年或一年）工作总的成果评价的激励措施。如果激励措施仅仅有过程激励，往往会导致员工注重眼前利益和短期成果，从而会导致偏离企业的总体目标；如果太过于注重结果激励，则由于过程激励中员工的收入比例和水平过低，导致当期员工的工作积极性难以充分的调动起来，所以一定要做好二者的平衡。
纪律三：薪酬改革要以绩效管理为导向。每一个员工通过输入工作的能力和态度，最终生成自己的工作成果。从企业的收入分配机制来看，单纯就能力或者态度为标准显然都会有失偏颇，企业要建立以价值创造为核心的分配机制，以每个员工的绩效结果来作为收入分配的标准。
八项目注意： [4]
注意一：注意测算工龄工资在月度总收入中的比重。
注意二：要注意测算浮动工资部分占月度总收入的比重。
注意三：要注意测算年终奖金部分占年度总收入的比重。
注意四：要关注新老员工的收入调整幅度的差别。
注意六：要关注生产一线和职能部门员工的薪酬调整幅度的差别。
注意七：销售部门的薪酬激励要完全打开，尤其在国营企业中应当建立能够突破的薪酬激励模式。
注意八：薪酬改革的薪酬增长幅度要控制在薪酬总额的范围内。