荣格集团
荣格集团（Ringier AG）——瑞士最大、最具国际性的媒体企业
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1833年，约翰·鲁道夫·荣格在瑞士的乡村小镇索芬根办了一个印制官方文件和教科书的印刷作坊，经过170多年的发展，目前，荣格集团已是瑞士最大、最具国际性的媒体企业，在亚洲、东欧、德国和瑞士拥有约7000名员工，出版发行120多种报刊和杂志，制作20多部电视节目，并经营着50多家网站以及12家印刷厂。
荣格集团作为一家家族拥有企业，现由荣格家族第五代传人掌管，集团董事长为荣格家族的迈克尔·荣格(Michael Ringier)先生，首席执行官为马丁·维夫里（Martin Werfeli）先生。
“我曾经被无数次的问到过，家族生意成功并且延续经营175年的秘密是什么。”荣格家族的第五代传人麦克尔·荣格说。他的答案是三点：创新之源、忍耐之力与和谐之美。
创新之源
“只有那些对服务、产品保持创新的人，特别是用积极的态度来提升自己的人，才有可能求得长期的生存。”麦克尔·荣格提到，创始人约翰·鲁道夫·荣格早先建厂时就发明了一种新的字体和木制的压印，他的继承人则购买了约翰里斯堡快速印刷机，当时是一笔非常巨大的投资。麦克尔·荣格的爷爷甚至发明了一个凹雕印刷的机器，麦克尔·荣格的爸爸则致力于潜心研究小型报纸。在20年前，公司现今的这一代管理层和经营者勇于开拓亚洲和东欧的媒体市场。这种企业几代董事长亲自参加发明的行为在其他公司非常罕见。
忍耐之力
“任何人在不断面对新事物时，都必须回首过去。那些勇于尝试新事物的人必须做好失败的准备。”荣格的一系列错误都让人铭记在心，失败是成功之母。在荣格，每个人都可以跌倒，但是是为了往好的方面发展的。希望他们不要在同一个地方跌倒两次。摔跤后马上站立起来是很重要的，因为下一块绊脚石就在不远处。
荣格在175年发展过程中曾经遭遇不少挫折，比如，上世纪50年代，公司购买德国当地画报，由于购买过程销量减少，买卖双方陷入争执，收购失败。当时，在德国的两次收购都失败了。但这并不影响这个公司所进行的不断尝试。
和谐之美
在荣格，员工不仅仅被视为是荣格的职员，更被视为荣格大家庭的一员。麦克尔·荣格认为，员工的高度忠诚和对公司信心刻画着公司的发展史。在庆祝公司 175周年的时刻，麦克尔·荣格还特意提到了三位核心团队成员，他们在荣格已经工作20余年，他们包括执行董事、财务总监和首席负责新产品的一位高管。
绵延了175年的瑞士荣格家族的历史是一出漫长的“话剧”。
时至今日，家族的所有权与管理权仍牢牢掌握在家族第五代继承人手上。
在发展史中，这个家族企业的传承经验中重要的一条就是，在家族内外寻找最优化的管理资源。
在这一过程中，经理人扮演了很重要的角色，他们被允许“自由行事”，尽管有时候处境稍显尴尬。
当然，荣格的成功经验还包括：纯粹、坚决的老板意志和“持续创新”。
“富五代”的使命
“只有那些对服务、产品保持创新的人，特别是用积极的态度来提升自己的人，才有可能求得长期的生存。”
迈克尔·荣格今年58岁，他是荣格家族的第五代继承人。这位前网球运动员外形很是特殊，有着近两米的身高，瘦削的面孔容易给人留下苛刻、强硬的印象。
2008年3月5日，在北京举行的集团175周年新闻发布会上，迈克尔道出了发展的秘密——“有一些特质为我们这个家族企业带来了长期卓越的生存之道”，其中首当其冲的就是创新。
1833年，约翰·鲁道夫·荣格在瑞士小镇索芬根开办了一家小印刷作坊，这个小作坊是荣格家族生意的发端。鲁道夫·荣格发明了一种新的字体和木制手工印刷技术，而他的儿子则购买了约翰里斯堡快速印刷机，这在当时需要一笔巨资。而当图片阅读的时代到来，家族第三代保罗·荣格发明了一种凹版印刷的机器；当娱乐时代到来，家族第四代汉斯·荣格便致力于发展小报业务。至于迈克尔·荣格，已经在20年前开始领导集团迈开了谨慎国际化的步伐，开拓亚洲和东欧的媒体市场。正如荣格集团的企业史作者、瑞士媒体人卡尔·吕隆德(Karl Luond)所指出的那样，“在20世纪和21世纪的媒体业中，荣格几乎从未错过任何一个发展潮流。”
在最初的70年的时间里，荣格公司只是作为一家印刷企业在瑞士当地经营。突破性地发展是由荣格家族的第三代来实现的。1898年，迈克尔·荣格的祖父保罗·荣格在22岁的年纪接过了家族生意。在随后的30年里，他把家族的小作坊发展成为当时瑞士最大的凹版印刷厂，同时在德国和法国拥有8家报纸和千余名员工，荣格家族由此成为了一家媒体集团。
20世纪90年代初，荣格集团的业务发展到了中国香港，从经营广告公司开始，近年开始和中国内地的传媒机构合作创办了一系列媒体——包括几本时尚类实用生活杂志和许多工贸杂志，此外经营有B2B工业资讯门户网站。
“我们的营业额在8年前就突破10亿马克”，不过，作为一家媒体集团，荣格的成功并不是因为其规模大，就营业额来说，荣格在欧洲同类企业中只能排在第30位。大规模开展全球化业务是迈克尔·荣格这一代的使命。当前，迈克尔·荣格的目标是大力扩大在线媒体和新媒体的业务。“过去5年，我们开展了近40项新业务。我们希望，到2010年，集团有10%收入是来自新媒体。”荣格集团CEO马丁·维夫里说。
坚决的老板意志
今天中国家族企业的“富二代”中，大多数人为家族的未来踌躇满志，但也有一小撮有“败家子”倾向。在荣格家族的历史上，发生后一种情况也并非没有可能，但凭借强硬坚决的老板意志，使得家族始终保持了血统上纯正。拥有175年的家族史，在工业化的实现最早的欧洲虽非罕见，但也不容易。
卡尔·吕隆德在《荣格在人们中间》一书中说，年轻的汉斯·荣格很有艺术天分，他曾经拉过小提琴，还时常去音乐学院上课，但他的父亲终止了他的音乐生涯。有一次，他的父亲保罗·荣格把他的小提琴扔出窗外，并告诉他该“干点正事”。这种对儿子伤害很平常，即使是当着外人的面，保罗·荣格的态度也不会更好，经常训斥道：“汉斯，闭嘴，这些事情你根本不懂！”一些知情人甚至说，“他父亲甚至在他成年后还打他。”
从22岁继承家业到84岁去世，保罗·荣格没有享受过一天的退休时光，而他也始终不是一个和善的适合家庭生活的人。他曾说，除了生意之外，他只对打鱼、打猎和务农感兴趣。他对所有人，无论是家人、员工还是自己，都很苛责。他的孙女伊夫林·林格·荣格说：“我从来不知道，我自己到底应不应该爱他。我是如此怕他，以至于我一站在他面前就变得僵硬，对他是又尊敬又害怕。”
童年的时候，汉斯·荣格和妹妹经常在公司的休息室用手贴邮票，因为他们的父亲希望儿女除了上学之外还能干点活。随着年岁增长，汉斯·荣格曾在公司不同的部门干过，包括最基层的排版和印刷工作。
然而，放弃“音乐生涯”的汉斯·荣格也继承了父亲那种对家业的保守态度和家长式管理。20世纪60年代早期，两个女儿提出了她们在职业选择方面的疑问，他的反应和父亲当年将他的小提琴从窗户扔出去时很相似：“小姑娘应该去结婚，所有其他的都是愚蠢无用的东西。”
此外，荣格家族在外人面前一直很低调谨慎，严禁以任何方式吹嘘自己有钱或者公开显摆。汉斯·荣格的一个女儿回忆说：“直到18岁离开家之前，我们一直没有零花钱的，当我们这些荣格家族的孩子想买冰淇淋的时候，我们必须问父母。当我18岁去洛桑学习语言的时候，每个月我得到的是20法郎的零花钱，这些钱最多只够每周看一次电影。”
遭“逼宫”的经理人
在荣格家族历史上，有一个悬而未知的疑问，那就是为什么保罗·荣格当初从来没有对自己唯一的儿子进行系统的培养，让他未来成为企业接班人。老的掌门人在84岁去世的时候，汉斯·荣格甚至没有获得一个运营和战略领导人的职务。保罗·荣格在遗嘱里希望公司审计员出身的总经理海因里奇·布鲁纳成为合伙人，让他“收购其他继承人的股权，然后就可以从一个受雇佣的经理成为企业的所有人了”。保罗·荣格作出了长远的安排，他先让布鲁纳和汉斯·荣格一起作为公司的共同所有者一起管理公司，直到孙子克里斯托弗和迈克尔有能力继承公司为止。
海因里奇·布鲁纳填补了保罗·荣格留下的企业管理空白。他是个经验丰富的财务专家，通过毕生的勤奋努力，让荣格公司在20世纪50年代发展得有声有色。在他的任内，荣格旗下的《Blick》成为全瑞士发行量最大的日报。
但布鲁纳与公司所有人汉斯·荣格关系一直很紧张。“布鲁纳传染了保罗·荣格对其子的轻蔑态度，连对外人也不掩饰。”卡尔·吕隆德写道。从保罗·荣格去世后的12年里，布鲁纳与汉斯·荣格的关系越来越疏远。因为布鲁纳的存在，汉斯·荣格很少参与公司事务，而是把大部分时间花在住家附近的卢塞恩湖边或巴黎和德国的疗养胜地。
但老板娘伊娃·荣格·兰道尔和自己的丈夫不同，这位出身企业家族的女性“用一种很低调的方式参与公司管理”，对公司的决定性问题的影响越来越明显。布鲁纳家人透露，早在60年代末，伊娃·荣格与布鲁纳之间时常发生争辩——据说总是从一些诸如共同旅行时酒店预订等小问题开始，以原则问题的讨论告终。这让布鲁纳很厌倦。
事实上，一贯低调的汉斯·荣格有非常强硬的一面。多年来，在布鲁纳的大力帮助下，他通过收购从自己姐妹手中购回的股权，保证了自己家族公司的统治。
同时，汉斯·荣格一直都在有意识地物色人才，把他们吸收到公司董事会中。当布鲁纳60岁的时候，董事会开始讨论如何决定最高领导接班人的问题。但布鲁纳没有表现出积极的配合态度，甚至有些抵制。于是，其他董事会成员就行动起来，通过猎头公司物色到了新的总经理，布鲁纳遭遇“逼宫”：董事会已经与新总经理签好了合同。可想而知，布鲁纳的离去有多狼狈。
不过，尽管后来的布鲁纳舍不得退休，但他在个人与家族关系的定位上还是很明智。当初，老主人曾作出的安排让他成为公司的所有者之一，但他却并不想担当这个角色。在小镇索芬根，布鲁纳拥有一座房子，也曾是镇上最有权力的企业家，可他一再告诫自己家人：“我们只是住在这里，我们并不属于这里。”他的生活方式体现了荣格式的俭朴：每天早上最迟6点半就在简陋的总经理办公室开始工作；乘坐火车外出时总是乘坐二等车厢；中午时分从包里拿出一根香肠和一块面包作为午餐。
兄弟分家荣格家族的传承“话剧”也曾上演了在中国家族企业中很常见的一幕。
接任海因里奇·布鲁纳总经理职位的是美资公司高管出身的海因里奇·奥斯瓦尔德。奥斯瓦尔德在管理企业11年之后，也到了相当的年龄，该卸下担子了。但他并没有选定继承人，结果，这个家族企业的管理位置并没有按照汉斯·荣格的设计传给下一代。奥斯瓦尔德给公司主人汉斯·荣格描绘了另一幅蓝图，将企业变成一个独立基金会。这一提议触到了汉斯·荣格的痛处，当年他的父亲也不想让他接任，而是把企业交给了海因里奇·布鲁纳。汉斯·荣格从来没有想过把权力交给外人。
荣格家族必须在克里斯托夫·荣格和迈克尔·荣格俩兄弟之间做出选择。
但他们是完全不同的俩兄弟。克里斯托夫曾经是瑞士骑兵队最后一批军官中的一员。在圣加仑大学学完企业管理课程后去了美国，先在美国银行工作，然后又供职于IBM的销售和市场营销部门，然后进入赫斯特出版集团的管理层。他回到荣格家族的企业后，他于1985年成为董事会主席并同时主管出版和广告业务。而迈克尔在职业的选择上曾一度犹豫不决，中学毕业后，他很想去日内瓦学习历史，然而在父母的安排下，他又顺从地转向企业管理科目。迈克尔曾经是闻名全国的网球运动员，位列瑞士前十名。直到25岁，他依然没有明确自己的职业前途。后来，妹妹阿奈特建议他进入新闻界，他在德国积累了7年编辑经验，最后成为了一份经济类杂志的主创成员之一。1984年，他面临选择：是要继续留在那家杂志担任总编，还是回到家族企业。最后，35岁的迈克尔也听从了家族的召唤。
在志趣上，克里斯托夫喜欢数字业务，而迈克尔喜欢文字业务，再加上俩兄弟的个人风格和领导风格颇有不同，使得荣格家族当时在外人看来是“兄弟不和”。俩兄弟当时不断轮换担任董事会主席和业务经理。
在荣格集团内部，由迈克尔·荣格代表的“文字派”与克里斯托夫代表“数字派”，多年来一直就投资资源发生了激烈的争执。但俩兄弟的争论很快得到了最终解决，1991年，克里斯托夫·荣格出售了自己的股份，退出了荣格集团。“迈克尔和我的性格不同，我们有不同的成长经历，不同的学习经历，不同的爱好和不同的才能，这些都不能互相融合。这是我离开公司的重要原因，没有其他额外的原因。”克里斯托夫在多年后接受卡尔·吕隆德的采访时说。
这次兄弟分家的制度基础是：多年前，荣格家族的四个子女就协商好一份合同，就他们当中任何一个人退出股份达成一致。而且，父亲汉斯 ·荣格还在，这个老人在1993年之前是公司的唯一拥有人。很大程度上是由于上述原因，使得公司内部业务上的分歧没有损害到家庭内部的融洽关系，“(这) 得益于伊娃和汉斯·荣格一直高度重视的无条件的、不带任何对立商业利益的家庭和睦信念。”卡尔·吕隆德评价道。