联盟能力(Alliance Capability)
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联盟能力是指合作主体能够促成、驾驭和管理各项联盟合作从而获得联盟收益的能力，简单地讲就是有效地管理企业间联盟关系的能力。企业只有具备联盟能力，才能应对有难度的联盟管理工作，获取有形和无形的合作收益，最大化联盟成功的概率，并且通过联盟创造竞争优势。
作为一种动态能力形式，联盟能力应该是依托于联盟过程的惯例、机制等的动态组合而形成的自组织能力整合系统。这主要包括三方面的含义:
1、联盟能力是由多个能力子系统构成的能力整合系统;
2、联盟能力的动态性源于自身的自组织机制;
3、各能力子系统同样应该是相应的能力组件或要素的整合体，也就是现有联盟能力界定所提到的机制、惯例等的整合。其次持
联盟能力是自组织能力整合系统，其构成的基本要素是:运营惯例、学习机制、联盟机制。这三种要素分别整合形成了能力整合系统内的三种能力:运营能力、提升能力和协控能力。
1、运营能力
运营能力是基于联盟运营过程的，企业在拥有的联盟运营惯例优化组合基础上形成的在特定时期内能够有效掌控联盟或联盟网络运营的能力。作为企业有效解决联盟中遇到的实际问题的路径和方法，运营能力是企业在联盟管理中与众不同的差异性的外在表现。联盟运营能力是四个相辅相成的联盟惯例有效整合而形成的整合能力。这四个惯例是战略构想、结构设计、关系管理和认知管理。
(1)战略构想。战略构想用于解决与联盟相关的战略层次问题，是企业所拥有的超常的联盟洞察力和设计能力，能够促使企业从外部环境、自身的社会网络，特别是已有的联盟网络系统中，发现有利于自身发展的机会、资源和能力，并依据自身的特征和能力，制定最佳的利用和掌控联盟关系的战略方案。它的强弱直接影响企业制定出的联盟战略的优劣。战略构想主要由形成联盟思维、环境审视、识别战略缺口、联盟决策和终比联盟五个部分组成。
(2)结构设计。结构设计用于解决良好的联盟结构问题，是企业构筑合适的联盟结构的能力。良好的联盟结构为员工顺利工作提供了先决条件。其中，资源配置、协同和激励是最重要的结构设计领域。
资源的类型、投入的时间和数量刻画了特定联盟关系中资源配置的特征。为了创建和保持联盟关系最重要的基础是在管理时间上的持续投资。同时，联盟初期伙伴之间实质性的资源投入可以充分体现参与联盟的伙伴对于联盟的诚意和承诺，从而能够最大限度地减少伙伴可能的机会主义行为造成的风险，并最终形成良性互惠的投资循环，确保联盟的成功。
协同很大程度上取决于合作伙伴在资源和文化两个领域的兼容性。依据资源基础理论，合作伙伴如果具有互补资源，当有效地组合后会产生协同效应，从而为成功的联盟提供坚实的基础;同样两个企业在文化和价值取向上越接近，双方合作的协同性就越大，成功的几率也越高。
在企业或联盟中构建较为完善的激励系统也是企业结构设计能力的重要体现。一个良好的激励系统不仅有助于激发联盟中的合作氛围，而且也有助于提升员工参与联盟的热情。
(3)关系管理。关系管理用于解决联盟各方关系问题，是通过解决诸如冲突、信任、沟通和情感等问题，促使联盟正常运行的能力。
冲突是造成联盟失败的最重要原因。企业应当确定和组织真正参与协商关键决策的人选。如果组织的好，清晰的共同决策方法能够减少困惑、扩大磋商以及避免达成一致的困难程度。
企业管理层应当鼓励企业雇员与伙伴企业雇员之间进行直接的个人交往，与对方企业的各个层次建立复杂的交流网络，以增进彼此的信任关系和减少在具体项目上的分歧，多层次的接触也有助于思想交流和沟通，促进知识和技术的交换。
情感的状态和意识是影响联盟关系的重要因素。其中用心灵去感觉伙伴企业员工口头表达和行动的内在含义，即神会，被认为是创造联盟良好氛围的关键;同样向伙伴传达关爱和欣赏的感觉，即感情确认也是非常重要的。
(4)认知管理。认知管理用于解决联盟中知识吸收、转移和保护等问题，是企业通过在联盟中相互吸收和传播知识，以实现联盟目标的能力。通常，实现联盟成功的三个关键认知管理要素:一是知识吸收。形成、吸收和利用联盟相关的信息和知识以达到联盟目标。二是知识灌输。将有关自身能力、兴趣和组织情境的信息和知识传达给伙伴企业。三是知识保护。通过增加移动壁垒防止核心知识的泄漏。
2、提升能力
提升能力是联盟能力自组织过程的内生动力，是改进和提升联盟运营能力的学习整合机制。因此，提升能力本质上是一种自我学习的行为。构成提升能力的学习机制是:知识表达、知识明码化和知识共享、知识内部化。
(1)知识表达。知识表达定义为接近和使个人的联盟管理知识转化为可清晰表达的或者显性的知识，可以采用口头和书面两种形式。知识表达帮助企业创建了原有联盟历史和经验的一个外部记录，加快了有关联盟制度的记忆力。最重要的是，表达加快了联盟运营惯例转移到组织内其他相关个体的速度。
(2)知识明码化。知识明码化是一个分析和提炼联盟惯例的慎重方法，用于创建和使用知识目标或者资源(如手册)来帮助管理现有联盟任务的管理活动和决策制定。知识明码化把注意力集中于提炼和分析经验知识并将它转化成可操作的形式，用来在联盟运营过程中引导特定的行动。
(3)知识共享。知识共享指的是组织内的各相关单位交换和共享个人及组织拥有的外显与隐性联盟知识的组织过程。联盟背景中有正规和非正规两种形式的知识共享方法。非正规的共享方法包括经理之间基于自身在企业内个人网络随机的、离线的交流，如个人交流社区。正规共享机制包括由来自企业内各种联盟的经理组成的联盟委员会和任务团队的使用。
(4)知识内部化。知识内部化指的是将组织拥有的联盟惯例转化为个人知识的过程。在联盟情况卜，知识内部化提供经理们一个机会来学习和吸收基于他们公司原有经验的教训和处方，并且使参与者在企业内了解他们能够从哪里找寻潜在的、有用的有关联盟的建议。联盟管理的外部培训活动是组成知识内部化方法的重要部分。这是因为内部和外部的培训活动在构建有关联盟的吸收能力中扮演着重要角色。另一个加快内部化的机制是在有潜力的联盟经理被委派独立地运营联盟之前，支持或者委派他们与组织内联盟经验更加丰富的联盟经理一起工作。
3、协控能力
协控能力是运营能力和提升能力的支撑手段，是依托于协控过程的以团队活动为主要手段的企业所拥有的能够确保联盟运营能力和提升能力有效运行的全部机制的整合。主要的联盟机制可以分为四类:联盟职能、联盟工具、联盟系统、联盟团体等。
(1)联盟职能。联盟职能是企业用来管理联盟一系列关键任务的单个位置或单位，是企业用来获取、整合、传播和应用联盟知识和惯例的专门组织单位。联盟职能协调和控制了企业内所有与联盟相关的活动并且能够通过多种路径提升企业从联盟中获得高回报。最为典型的联盟职能有联盟部门、联盟委员会、伙伴论坛等。
(2)联盟工具。工具是应用机制，它能够提升整个企业的联盟惯例来支持日常的联盟运营过程。最为基本的有用工具是一套公司的联盟政策。理想的联盟政策不会超过2张纸，这些方针应该紧扣企业联盟的心理并且能够解释企业联盟期望的是什么不是什么。另一种实用的工具是伙伴层级—根据相关的方面划分联盟的框架，通常框架不超过四个层次，联盟层级允许公司经理和联盟伙伴迅速地规划对于联盟期望的资源承诺水平。其他有助于企业管理联盟的工具还有联合评估、联合商业计划等。
(3)联盟系统。系统组成了第三类联盟机制，被用来将不同的人和联盟组织结构的不同部分连接起来。联盟网址通常是最重要的联盟系统。它能够执行许多有用的服务，包括筛选合格的伙伴，提供企业如何联盟的基本信息和知识，并且允许伙伴之间有效的沟通。其他重要的联盟系统还有联盟数据库、内部联盟传播网等。
(4)联盟团队。第四类机制是企业的联盟团队。联盟团队的主要职责是筛选联盟机会、构建和支持公司的联盟架构、追踪公司的联盟交易、监督联盟和定期地评估联盟绩效，目的是使联盟活动的利益最大化、冲突最小化。联盟团队主要由联盟首席执行官、联盟筛选官员、联盟数据库经理和联盟审计等组成。
资源基础观认为只有有价值的、稀缺的、难以替代并且难以模仿的战略性资源才有助于企业获取竞争优势.如果企业具有较高的联盟能力，那么企业将能够有效地获取外部资源，这有助于企业应对环境的威肋，帮助企业创造价值。根据企业能力观，优异的联盟能力本身就是企业内部一项有价值的组织资源，联盟能力的建构是组织积累一系列联盟经验的结果，因此具有优异联盟能力的企业也不容易被竞争对手模仿。如果企业具有较高的联盟能力，企业将能更有效地管理其联盟活动，包括设立正确的联盟目标、选择适宜的联盟伙伴及联盟治理结构、有效地控制联盟活动的进程等，这些都有助于联盟取得成功，从而有利于企业达成其战略目标。