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职业动机是职业观中的动力成分。指的是推动并引导人们的职业活动,以实现一定的职业目标的内部动力。其本质 是他的能动作用，在职业选择定向中起指导作用，在职业活动中起发起作用，维持、推动作用，并强化人们在职业活动中的积极性，创造性。
动机的驱力(drives)是人们所处的文化环境的产物，同时又影响着人们看待工作和处理生活的方式。哈佛大学 David C. McClelland研究发展出一个分类框架。他强调了三个最主要的驱力，并且指出了它们对于动机的意义。他的研究揭示了人们的动机的驱力反映了他们成长的文化环境的要素，即他们的家庭和学校等。McClelland的研究主要关注的是成就驱力、亲和驱力和权力驱力。另外还有一个驱力是能力驱力。
某一种分类方法把动机驱力分成以下四类：
（1）成就：实现目标、向前发展的驱力
（2）归属：有效与人交往的驱力
（3）权力：影响人和环境的驱力
（4）能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力
权力动机
权力动机(power motivation)是指试图影响他人和改变环境的驱力。具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。一旦得到了这一权力，他们可能会建设性或破坏性地使用它。
如果权力驱动的人其驱力是为了获得机构权力，而不是个人权力，他们会成为优秀的管理者。机构权力是为了整个组织的好处而影响他人行为的需要。具有这种需要的人通过正常手段获取权力，通过成功的表现提升到领导岗位。于是，他们也就能够得到别人的认可。但是，如果员工的驱力是个人权力，这个人往往就会成为不成功的组织领导者。
成就动机
成就动机(achievement motivation)是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱力。一个拥有这种驱力的个体希望能够达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是随之而来的报酬。
许多特征可以用来描述成就取向型员工。当他们觉察到付出的努力所带来的个人荣誉和失败的风险只是一般水平，并且可以获得关于过去绩效的反馈，那么，他们将会更加努力地工作。作为管理者，他们往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作；一般水平的员工难以满足管理者的需要。
日本的许多工业成就被认为来自于这样一种普遍信念：所有人都应该不断驱使自己寻找改善身边所有事情的方法和途径。这种改善类似于更加个人化的美国式的成就驱力：人们对自己的行为和结果承担责任，控制自己的命运，寻求定时的反馈，并且愿意通过个人和集体努力取得成果。
亲和动机
亲和动机(affiliation motivation)是指争取在社会基础上与人交往的驱力。比较具有成就动机的员工和具有亲和动机的员工，可以展示两种模式是如何影响行为的。成就取向型员工会在主管为工作行为提供了详细的评价时更加努力地工作；而具有亲和动机的员工则会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。成就取向型人选择助手时，更多考虑技术上的能力，而较少考虑对他们人的感觉；归属取向型人则倾向于选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。
具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。
能力动机
能力动机(competence motivation)是指争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注意到他们工作的人（例如同事、客户和经理）那里获得自尊。
能力动机不同于成就动机。成就取向型的个体喜欢完成工作，并且转移到下一个目标。他们更加关注可以用数量衡量的目标，因为这可以作为衡量成功的标尺。能力取向的员工则认为自己的能力是更有价值的，他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。
能力取向的人同样期望他的同事们能够高质量地完成工作，如果与他们工作或为他们工作的人表现不好，他就会变得焦躁不安。实际上，或许由于他们对于高质量完成工作的驱力太强了，以至于在工作中容易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的重要性。