组织间网络理论（Theory of Interorganizational Network）
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所谓组织间网络，是指一些相关的组织之间由于长期的相互联系和相互作用而形成的一种相对比较稳定的合作结构形态，这样组织群就可以通过集体决策、联合行动来生产产品或服务，以便更迅速地适应不断变化的技术和市场环境，并提高自身竞争力。这里所讲的组织可以是单个的公司、企业、私人自愿者组织或政府机构。丹尼斯等学者(Dennis Maillat，Olivier Crevoisier and Bruno Lecog，1993)从多维的角度对组织间网络的概念进行了定义：第一，经济维度，组织间网络的出现及其演变可以用交易费用经济学的方法来分析；第二，历史维度，组织间网络是各种行为者基于信任、相互认同、互惠和优先权行使等所组成的长期关系系统，是随时间推移组织交易的一种手段，不是静态的，而是处于不断的演变之中，路径依赖的历史分析方法可以对这种演进进程提供基本的洞察力；第三，认知维度，组织间网络是大于个别行为者(企业)诀窍总和的集体诀窍的储存器，这种组织方法的优势是允许集体学习过程得以在更广阔的范围内展开，如超越企业边界的技术开发的学习过程；第四，规范维度，所有组织间网络都是由旨在确定每个成员的义务与责任的一套规范所定义的，这些规则划定了集体活动的领域，并确保与其外部环境相比，组织间网络受到始终如一的规制。
从企业理论的发展来看，新制度经济学提出了企业和市场是两种相互竞争和相互替代的组织资源配置方式；而正如理查德森指出的，“企业和市场之间直接协调和自动协调的两分法，使人们误解为性质截然不同的协调方法，它忽视了企业间合作的事实”[1](P.895)。理查德森等人研究指出，企业间活动是互补的，资源具有依赖性，所以企业间活动需要协调，但这种协调不是通过政府计划和一体化为一个企业来协调，而是通过企业间多样化的契约安排来实现；它可以降低交易成本和生产成本，推动技术的联合开发，提供对相关企业的有效控制。虽然企业的内部化在一定程度上可以通过弥补市场失灵而降低交易费用，但随着企业的内部化程度加深容易形成等级组织。层次繁多的等级组织不但增加了管理成本，而且降低了知识、信息等要素的流动速度及其准确性，减少了创新的机会，出现所谓的“组织失灵”——组织成本越来越高、组织效率日益低下、官僚化阻碍创新、程式化降低士气、滥用职权而导致腐败(罗仲伟、罗美娟，2001年)。所以，企业在发展过程中，已经不再单纯将资源内部化战略视为惟一的“法宝”，有些企业内部的组织由原来的垂直一体化转向垂直分离，企业自身也越来越走向市场交易。企业在发展过程中，除了考虑资源的内部化战略和市场交易以外，还可以寻求另外的力量获得支持。也就是说，在市场和企业之间，还有一种中间力量在发生作用，这就是网络(Thorelli，1986)。所以，有学者建议用市场、组织间协调和科层制企业的三极制度分析框架来取代市场与科层制企业的两极制度分析框架，即除了“看不见的手”(斯密)和“看得见的手”(钱德勒)之外，还有“握手”(组织间协调)(PicardLarsson，1993)。
不同于市场和企业的是，网络是相互选择的伙伴之间的双边关系，网络化包含着相互信任和具有长期远景的合作以及得到遵守的行为规范，所以网络可以保证合作伙伴的可靠性和不断提高的知识、能力以及交换资产的质量。与市场相比，网络可以更好地处理伙伴之间的关系，以确保较少的知识信息遗漏；所以，网络比市场更为稳固，而比企业的内部组织更为柔性(Conti，Malecki&Onias，1995)。另外，企业之间可以通过相互作用而进行学习和创新，从而降低创新成本；而长期的合作关系则使得企业之间确立了信任关系，使交易过程中的谈判成本、监督成本降低，机会主义行为减少，降低交易成本，扩展信息搜寻的渠道和分担创新的风险性(Sabel，1992)。随着信息时代的带来，组织间网络相对于企业科层制的优势日益明显。在信息时代，经济组织面临着超越股份公司实行复杂多样的制度安排的挑战，因为专业化分工超越了企业固有的边界，企业内及企业间专业化的多维性和知识形态的多样性使企业在动态市场环境中对知识、信息多方面的搜寻或学习过程是与其他企业交互作用中集体产生的，但企业间分工特别是创新活动面临着不确定性、不可分性和不可独占性所产生的收益与成本不对称等多方面的外部性问题；而组织间网络对相关企业而言就是克服这种外部性的有效手段，因为它通过成员间交互优先的机制提供合作与风险分摊的框架，在企业间提供一种信任手段，交互优先机制确保网络成员在专业化分工中的风险分摊，有效地推动了企业间的合作，从而使人力资本和知识的生产过程更加社会化。组织间网络，作为独立行为者合作与风险分摊的交互结构，日益成为企业间竞争与合作的有力工具。由于“组织间网络比市场节约交易成本，比科层制节约行政成本；既优越于科层制的大企业，也优越于无组织的市场”，因此代表了未来的发展方向(Miles and Snow，1986)。
关于组织间网络的形成，有多种经济和战略原因，如市场失灵(Coase，1937)，独特的问题解决(March and Simon，1958)，博弈论(Axelrod，1984；Parkhe，1993)，制度的合法性理论(Galaskiewicz andWasserman，1989)，资源依赖理论和社会交换理论(Pfeffer and Salancik，1978；Provan，1984)，组织间关系理论、人口—生态学理论与理性选择理论的综合(Alter and Hage，1993)和交易费用理论(Williamson，1985，1991；Kogut，1988)，而大多数经验研究支持将经济刺激作为网络形成的最主要动力(Contractorand Lorange，1988；Kogut，1988)。最终导致组织间合作的条件是合作的意愿、对专业化的需要、对财政资源和共担风险的需要、对适应性效率的需要[2](P.39)。对网络管理者而言，导致网络成功运作的关系和互动是其主要目标，重要的管理行为包括促进参与者之间的互动(Agranoff and McGuire，1999；Kickert and Koppenjan，1997)、通过促进信息交换而减少不确定性和复杂性(Innes and Booher，1999；O’Toole，1988 1997；Mossbergerer and Hale，1999)、改变激励以促进合作(Kickert et a1.，1997)、发展互动的新规则和程序(Klijin，1996；Termeer and Koppenjan，1997)、改变地位、关系和参与者的角色(Klijin，1996；Kickert et a1.，1997)、帮助网络成为自我组织(Innes and Booher，1999)、推进参与者之间有效的沟通(Mandell，1990；Kickert et a1.，1997)；总而言之，综合性的目的就是降低交易费用。
（一）组织间网络理论在物流领域的“影子”
当今流通领域广泛谈论的话题是如何提高商品物流的效率及降低其成本。物流总成本是物流管理的核心内容，涉及到一系列的成本—效益权衡。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
从企业理论的发展来看，新制度经济学提出了企业和市场是两种相互竞争和相互替代的组织资源配置方式，不同于市场和企业的是，网络是相互选择的伙伴之间的双边关系，网络化包含着相互信任和具有长期远景的合作以及得到遵守的行为规范，所以网络可以保证合作伙伴的可靠性和不断提高的知识、能力以及交换资产的质量。与市场相比，网络可以更好地处理伙伴之间的关系，以确保较少的知识信息遗漏；所以，网络比市场更为稳固，而比企业的内部组织更为柔性。另外，企业之间可以通过相互作用而进行学习和创新。从而降低创新成本；而长期的合作关系则使得企业之间确立了信任关系，使交易过程中的谈判成本、监督成本降低，机会主义行为减少，降低交易成本，扩展信息搜寻的渠道和分担创新的风险性。组织间网络，作为独立行为者合作与风险分摊的交互结构。日益成为企业间竞争与合作的有力工具。
（二）组织间网络理论对于物流领域的精髓要求——资源整合
资源整合就是优化配置的决策，就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
1、服务、客户资源整合
投资是要有回报的。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是。物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求。客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资“也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来， “投资”又必须重新开始。因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户：二是发展新客户。战略的做法应当是根据客户需求，在统一配置资源的基础上。对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。
2、能力资源整合
服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，又包括物流服务所需的无形的技能资源，还包括物流服务的知识资源，更包括一个有效的物流管理团队等。
服务创新是能力资源整合的有效途径。
FedEx与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票、和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达台作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。迄2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的l8个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其它的服务——增值的服务。
3、资讯资源整合
1）建立资讯共享机制。如果在物流企业与客户之间不能够建立起相互信任、相互依赖、长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，资讯资源整合的要害就是建立跨企业边界的资讯共享机制。
2）物流服务知识管理。物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业之所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为其拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的资讯和经验传化为能够支持企业持久发展的资源。
物流企业的资源整合必须以战略调整方案为基本依据。物流企业的决策层在实施资源整合的时候，必须牢牢把握住两点：对企业内部，资源整合是利益的调整；对企业外部，资源整合是价值的交换。客户资源整合、能力资源整合和资讯资源整合一个也不能少。我们要做的就是找到最佳结合点，并实现物流服务资源的优化配置。
目前。我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能性活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。而不能盲目追求大而全、一蹴而就。