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红色战略是指导中小企业迅速发展成为现代国际企业集团的战略方法。它不仅帮助企业在众多强势大企包围下立足、并生存下来，而且还指导它们突破强势企业全面的进攻“围剿”;它还指导进入成长停滞期的企业，重新焕发从勃勃生机，成为明星企业；基于国内外企业战略同质化、白热化的竞争胶着状态，它还将带领企业重新找到发展方向，避免白热化消耗式竞争。
红色战略是基于古老中国文化，并在马列主义的理论指导下，继承、发展、建构的新的战略思想。从五四运动以来的中国革命实践，见证了太多的成败与血泪史。如果说中国在太平天国以后，发展战略思想陷入巨大的危机之中的话，那么马列主义的传播，为中国近、现代战略思想起了关键的作用。它就像灵魂一样，从注入僵化、臃肿、顽固中国战略文化中的那一刻起，就重新分解、组织、建构了创新的新的战略思想。
如果假设西方文化是追求绝对意义上的存在的话，中国文化则是找寻相对变化中的永恒。这一点在军事思想领域尤其表现显著，西方容易追求理论、原则的绝对化，比如表现为对武器的发明、更新上。而中国则表现为绝对中的相对意义，并以此来决定战争的胜负。说的简单点，就像线性跟非线性的区别，中国文化向来喜欢在矛盾中寻求解决方式。表现在战略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一贯的绝对的平均、均衡。
也许相对于西方的单一民族文化共性来说，中国文化更强调多民族差异性文化的特点。西方经常使用一种文化、思想去同化所有的被影响群体，比如被殖民区域的人民、新一代的教育上。而中国文化更尊重民族、地理、性格差异上的不同，也就是在尊重复杂的事实的基础上来寻求整体的一致性。比如西方常说的人权，殊不知，西方是从个体的共性上权利平等来寻求人权，而中国是从整体差异性的不同对待来寻求整体人权。出发点不同，无法说谁有、或没有人权，而是必须看具体的环境对社会群体的影响。
红色战略，它从事物的整体性上去追求一种相对、变化的永恒的事物的解决方法。这种方法也许在局部表现为矛盾的，比如集中和分散、持久和速决等，但总体而言它仍是一致的。同时，它是一种在残酷的现实生存环境中实践而来的战略思想，因此也需要学习的人能够在这样的环境中体验、悟解。而除此是不能了解其卓越的战略意义的。
红色战略的精髓：农村包围城市——带领你的企业重新找到赢利增长点；根据地——帮助你在强敌环伺的严酷环境中生存下来；战略退却——揭露突破大企业围攻的方法；集中兵力——超越平凡走向卓越的简单法则；运动战——迅速蚕食巨大市场的低成本方法。
红军最命亮最自豪的一句口号是:红军是穷人的队伍。这句话指出红军队伍的性质、特点以及归属，正是这句话激励了根据地人民踊跃参加红军，红军力量迅速发展壮大。
营销启示:企业要清晰地知道产品的目标客户是谁，目标客户的购买特点和动机。市场定位准确，企业就成功了一半。
如果目标客户不清晰，甚至是目标客户与所推出的产品之间错位，无疑会对企业的经营绩效产生较大影响。为此，保险公司在有了一个好的产品创意之后，要明确产品所指向的目标客户，之后要通过科学的市场调研方法掌握客户的需求，形成产品概念，然后再逐步深入细化，与公司的营销资源丰目配套，使之成为形象清晰、定位准确的产品。
确定目标客户，首先要了解目标客户的基本特点和基本需求。泰康人寿天津分公司副总经理董元开介绍说:目前有35%的保单来自于中产阶级以上的人乎退休规划、子女教育、健康保障以及财富管理。基于此，我们就可以从客户、产品、销售团队和品牌建设等方面制订出相应的策略。目前家庭结构日益小型化，家庭抗风险能力不断下降，家庭结构变化，保险需求也会随之变化，于是，泰康人寿开始主打"家庭牌在2002年推出"爱家之约"为主打品牌产品的"泰康家庭保障计划实现了"一张保单保全家"。另群，经过调查，他们的需求不外外，白领是中国最庞大的职业人群，因此，泰康人寿将品牌定位为"代表日益成长的工薪白领人群的现代生活观、现代消费观和家庭价值观这也是对市场的准确定位。
营销启示:当今中国内地保险市场的竞争己相当激烈，保险公司已经超过百家，直辖市及发达省价的省会城市保险经营主体达六七十家，一些坚=线城市保险经营主体也己达到四五十家。各经营主体之间的竞争十分激烈，价格战、手续费战、高成本推动战此起彼伏，保险市场的红海竞争现象已十分明显。因此，企业要想在市场竞争中获胜，就要实现差异化营销，与竞争对手进行市场区隔，在自己的“ 亩三分地”上占山为王，脱离红海的混战。
结合客户需求和竞争状况，明确自己的目标市场，避免和强势品牌正面“作战”否则，那无疑是“以卵击石”。安邦保险云南分公司总经理袁纲介绍说，中小企业要寻找发展空间就需要开辟蓝海。各保险企业应不断主动开辟新市场，如大城市保险经营主体很多，竞争激烈，但小城市保险经营主体较少，竞争相对较弱;富裕地区保险经营主体较多，竞争激烈，贫困地区保险经营主体较少，竞争相对较弱;城区保险经营主体较多，竞争激烈，农村保险经营主体较少，很多乡镇还没有保险经营机构，竞争相对较弱甚或没有竞争。
记者最近了解到，广东省颇有名气的小榄镇近来成为保险行业注目的焦点，这个位于广东省中山市的小镇很可能出现国内保险史上的第一家镇级保险公司。这个有望成为"第一个吃螃蟹"的全国首家镇级保险公司，或许会在发展中遇到规模不大、产品定位等瓶颈，但我们从中看出新保险公司正在力图寻找保险蓝海，寻找-个目前能够安身立命、还没有"硝烟"的"战场"。
集中优势兵力各个歼灭是在敌强我弱、敌优我劣的形式下，集中优势兵力，实现"保存自己，消灭敌人"的目标。这是中国革命战咯战术的重要原则。
营销启示:在保险市场怎样上，中国人寿、中国平安、中国太保和中国人保几大巨头的锋芒几乎将全行业的风头盖住。在巨人的身影下，后来者总是显得身形渺小。中小险企怎样才能在缝隙中生存呢?对于他们来说，集中"优势兵力"无疑是最好的办法。
营销启示:市场竞争没有先来后到，进入市场后能突出优势、把握机遇就能在市场上占据一席之地。
营销启示:只有视客户为上帝，客户才能产生"雷打不动"的品牌忠诚。视客户为上帝，就是要认真为客户做好服务。有调查显示，保险客户从个公司转向另外个公司的原因， 70%是服务质量问题，怠慢一位客户会影响四十位潜在客户。基于此，各家保险公司的客户服务活动你方唱罢我登场，如今的保险市场竞争正逐渐从拼费率转向比服务。当然，服务也要领先-步，你没想到的我想到了，你没看到的我看到了，你没做到的我做到了。只有这样，才能满足市场条件下客户多层次、个性化的需求，助推市场空间扩大。
在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址。第三还是选址。但三个“选址”并非是简单地重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。地域的选择对连锁经营企业来说是战略性的选择，它意味着连锁经营企业进入什么样的地域市场，在什么样的地域与什么样的对手进行竞争。
1994年，初人中国的德克士凭借着满腔热血试图在一线城市同麦当劳、肯德基一较高下，在l996年到1998年短短两年时间就在13个大城市建立了54家直营店，但这种盲目的扩张带来的是德克士的忍痛吃紧问题，迫使德克士不得不关闭北京、上海等地区的分店，退出国内一线城市。
在一线城市与麦当劳、肯德基对抗遭到失败后，吸取教训的德克士开始调整方向和步伐，在选址的战略上采用避实就虚的方针，转向麦当劳、断腕。在两大巨头的挤压之下，加之德克士本身店面过大，租金很高，装修奢华以及快速扩张带来的人才并主攻西北市场。在对二三线城市的选择上，德克士选择了那些非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和那些非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市。
点评：这种避实就虚的战略转移，使德克士进入了几乎是西式快餐空白的市场，避免了与肯德基、麦当劳的直接交手，保证了德克士在中西部区域的快速发展，并与以肯德基、麦当劳领军的东部沿海地区形成对立，尽管后来肯德基、麦当劳也开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有10万左右的小城，但凭借先入为主的优势，不论是品牌影响力还是单店的营业额，德克士也都处在领先地位。
7年内全国开设7个区域总部，12个营运中心和6个办事处，开店规模突破500家门槛。德克士的这种快速扩张要归功于“以特许加盟经营为主，直接经营为辅”的企业连锁战略。
在确定这一战略之前，德克士也曾经走过一段不小的弯路。肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场后，最初采用的都是直营连锁，凭借雄厚的资金实力和强大的品牌力，这种直营连锁模式在他们进入中国的最初10年间，获得了成功，并取得巨大的收益。1996年刚刚完成收购的德克士在之后短短的两年内，也以开办直营店的连锁方式，迅速在北京，上海等13个城市开设了54家直营连店，但由于品牌影响力不及麦当劳与肯德基，加上全部自己直接投资办直营店，单店投资过高，且人才培养不及，北京、上海这样的一级城市的物业租金压力太大，德克士被迫黯然退出。
对于连锁店来说，合适的店面和合理的租金是赢利的重要前提，而单靠自己单打独斗显然太慢，吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士决定采用特许加盟加快扩张。鉴于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取了“加盟连锁为主，直营连锁为辅”的战略。在加盟连锁方式上，德克士又以特许加盟为主，以合作加盟为辅。这两种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，使德克士很快吸引了大批加盟者。1999年1月，德克士在四川攀枝花签署了国内第一个加盟店的特许经营合同。由于品牌的成功导入，使首家加盟餐厅在很短的时间内就收回了投资。
点评：特许加盟的方式实现了加盟商的资金和人力与连锁总部的管理和品牌相结合，弥补了连锁总部资金和人力短缺的不足，加之加盟商在当地的人际关系，德克士实现了在双赢中的跑马圈地，规模得以迅速扩张。
除了差异化营销之外，低成本扩张无疑是德克士迅速生存下来的又一“法宝”。
相比于肯德基的800万元加盟费、麦当劳的300万元加盟费，德克士的普遍投资额仅为1、2百万元，已基本能够包括店面租金、装修费用等多数开店支出，而营运成本又被严格限定在适当的范围内，从而使每个德克士的单店成本远远低于肯德基、麦当劳，也就大大增强了生存和竞争力。
根据德克士总部对多例与麦当劳、肯德基发生直接竞争的案例进行的测算，德克士的运营成本平均比麦当劳、肯德基低10％到15％ ，而物业租金由于品牌、进入时间先后等因素的影响更低。因此，在同样的地方，如果麦当劳、肯德基亏损的话，德克士很可能还会活得不错。
在低成本运作的同时，德克士尽量减少在原料供应、税收、人员等方面的成本。德克士供应给店方的原料加价非常低；收取的权利金和广告基金的比例也比较低，分别只有3％至5％和3％，比竞争对手6％和5％的比例低很多。同时针对消费者对广告的敏感度远低于对促销活动的青睐，又将广告费用节省下来转作各种促销、优惠活动。相对于肯德基和麦当劳，德克士又更好地构筑了自己的价格优势。
点评：低成本扩张策略加之灵活的特许加盟模式使德克士迅速壮大，品牌影响力也不断增强。
相对于肯德基、麦当劳在一线城市发展直营店，德克士的“退出一线城市”和“特许加盟战略”本身就是其进行差异化竞争的重要战略。除此以外，德克士在产品开发、促销方式等方面相比麦当劳、肯德基等洋快餐严格执行的“千店一面”更具有个性化特色。
德克士最具有竞争力的差异化营销手段是更为灵活和有特色的单店和区域促销。与麦当劳、肯德基自上而下的全国或区域性促销体系不同，德克士采取了更具优势的自下而上与自上而下相结合的促销策略，即德克士的每个加盟店都可以根据自身情况随时提出新的促销措施。在商圈选择上，针对传统商业圈逐渐没落和社区商业逐渐兴起的这种商业格局的变化，德克士又注意在重点城市的学校、社区进行其不同规格店铺的选址布点，占据了有利的位置，获得了较低的房租。
点评：差异化营销，这个在产品日益同质化的今天越来越被企业和商家重视的营销手段，已被德克士的高层管理人员认识并应用于实战当中。正是凭借这种贴近市场和消费者需求的营销方式，德克士产品营销的灵活和高效显而易见。