精益服务（Lean Services）
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精益服务是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使服务过程中的一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场营销在内的服务的各个方面最好的结果”。精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实想要的东西。
“精益”的概念最初来自于制造业，是随着竞争的加剧和用户需求的复杂化产生的。服务行业精益理念的精髓同样在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，从而消除浪费，降低成本，拓宽效益空间，增强服务行业竞争力。
精益服务的精髓就是使服务更加完美，服务更加完美体现在三个方面：一是服务效率更高，二是服务质量更好，三是服务效益更佳。三者是递进关系，服务效率提高了，顾客等待的时间缩短，服务更加规范，服务质量得到改善。效率提高，质量改善，顾客的价值提升，顾客满意度提高，顾客更愿意为好的服务支付，因此服务的效益也就会更好。
精益服务以服务更加完美为目的，在服务业企业中，精益服务是一种战略，也是一种营运系统，更是一种文化。
一、精益服务是一种战略思想，这种战略思想决定了战略竞争选择，传统的战略竞争选择是在成本领先战略、差异化战略和集中化战略中的选择，而且认为差异化和低成本是对立的，要想差异化就一定会增加成本，低成本就很难做到差异化。精益理念让战略选择在差异化的基础上同样可以做到低成本，而且这种低成本又促进了差异化，尤其是服务行业，服务本身就在创造差异。所以，从这个意义上来说，精益开辟了一个新的战略选择：那就是低成本和差异化有机结合战略。
二、精益服务是一种企业运营思路，这种运营思路决定了战略实施的路径。精益以顾客为终点，从企业运营系统的价值流的端点出发，沿着价值流的方向，消除浪费，让价值流畅通。
三、精益服务是一种企业文化，精益的最高境界是创造全员参与与改善的企业文化。员工的观念和行为决定了战略执行的力度。在任何一个组织中，精益最终要落到员工的行为上，而且这种行为必须持续并形成文化。精益中有许多流程需要员工去改造和创新，有许多标准需要员工去遵守和完善，因此，精益的落脚点在于员工精益观念的形成和精益行为的养成。从某种意义上说，精益是一种颠覆，是对人的观念和行为的颠覆。
实现精益服务的原则：
（1）从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度决定价值；
（2）确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费；
（3）使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迂回、回流、等待和不合格；
（4）按照顾客的需求拉动价值流；
（5）环环相扣，由表及里地发现和消除浪费。从而寻求达到完美的境界。
从“顾客的角度决定价值”，意味着企业的一切过程都要考虑到顾客的需求，一切从顾客的角度出发，根据市场而不是根据自己的主观臆断来做出决策；
“确定整个价值流的全部过程” 即企业要对产品服务的全过程进行准确的分析和判断，包括产品的设计和服务过程，服务组织信息流动过程，人力资源的组织过程；
“使价值流流动起来”就是要在明确的价值流过程中消除所的浪费。如等待、价值流回流和因服务的返工返修的浪费，提高服务过程的效率等；
“由顾客来拉动价值流”意味着所有的过程都要紧紧围绕顾客的需求来进行，根据顾客需求的品种、数量和需求时间等来组织企业的服务过程；
“不断追求完美”就是要根据顾客和市场要求的不断变化，确定对价值的理解，同时根据不同期间的不同情况来确定价值流的状态，不断消除浪费，提高价值流的流动水平，满足顾客要求。因此，精益服务是一个不断完善自己的过程。
精益服务方式的目的是最限度地消除浪费。例如，“人力资源的配置”用精益服务的方式去衡量，首先，从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费；根据价值流配置人员，制订薪酬标准；既要达到服务要求，又要吸引和留住人。“2000元的活，不用2500元的人”：“高中生能干的活，不用学生”。
在精益生产概念形成之前，美国的快餐行业就有了精益的思想。麦当劳和肯德基是精益思想的先驱者，没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。把麦当劳和肯德基作为服务型企业精益模式的典型案例一点也不为过，其运作流程很多方面都和精益不谋而合，比如其生产流程设计，其灵活的人员配置，其拉动的生产模式，这些造就了肯德基和麦当劳的快。“快”也成为其美味可口之外的第二大核心竞争力，肯德基也曾经用“挑战60秒”的方式来宣扬他的快。除了麦当劳和肯德基，美国Jefferson Pilot Financial公司（简称JPF）的经验也表明，服务型企业同样可以运用精益原则提高工作绩效，增加公司营收。
案例：美国Jefferson Pilot Financial公司的精益
Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世纪90年代末美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些保险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。为了改进运营质量，JPF公司的管理人员把目光投向了精益生产体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。
JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。
精益小组尝试了7种精益生产的设计方法，包括：把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之 于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。
公司认识到要实施精益理念，必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。
示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益理念的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释为什么要实施精益原则，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。