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知识管理评价在知识管理战略规划、业务规划、系统实施和知识管理的持续改进中扮演着重要角色，是有效知识管理的开端，并贯穿知识管理过程的始终，为企业实施知识管理的过程提供反馈，知识管理评价是知识管理的重要环节，贯穿知识管理始终。
首先，在导入前需要对企业知识管理现状有个清楚的了解，找到知识管理的差距，即进行知识审计，对企业知识管理现状进行诊断(第3章的第5节将会具体论述如何利用审计的结果进行诊断)，制定知识管理策略(KMS)，这是实施知识管理的第一步。
其次，选择知识管理系统、制定业务战略时对知识管理实施中可能存在的各种风险给予充分的认识，对风险进行评估，为知识管理实施阶段计划的制定提供参考，尽量规避知识管理实施过程中的风险;
最后，实行知识管理后，要检测知识管理系统是否适合企业需要、带来了那些好处和投资收益，即对知识管理的绩效进行评价，同时发现现阶段知识管理中存在的问题，以便于进行改进。知识管理评价就是对知识管理活动进行不断的跟踪、评价和反馈，发现新的知识需求、更新企业知识，使知识管理运行在正确的轨道上，实现可持续发展。
评价是重要的，“不能评价就不能管理。” 评价作为一种观念性活动，具有判断、预测、选择、导向、激励等多项功能，是知识管理的重要组成部分。在知识管理项目实施的每一个阶段，都采取相应的评价过程，不仅能让组织适时性导入知识管理和有效的掌控“过程”，还可以帮助组织管理“结果”.因此探讨和研究知识管理评价问题意义重大，具体表现在以下几个方面:
1.导入前现状诊断
在启动知识管理项目前，组织必须理解自己的知识基础(Knowledge Base)和知识需求(Knowledge Requirement)，才能制定知识战略，才能有效地实施知识管理。如果对组织现有的知识、潜在的知识和知识的需求不明确，那么很大程度上注定了知识管理的实施要失败。组织必须进行知识审计或者说盘点组织知识，必须对可能遇到各方面的风险有充分的估计，必须对组织目前的知识环境有所认识。导入前现状的诊断性评价，使管理者掌握第一手资料，更加准确、合理的进行战略规划，把握和控制将来知识管理实施的过程;对组织知识内容的梳理找到组织需要的知识，为现存的知识点和潜在的知识提供一幅更清楚的图画，并选择这些知识点和重点领域，这样组织所有的知识管理活动才能聚焦此处，使组织今后知识管理各项基础投资不出现偏差;也能为实施知识管理前后的绩效比较提供参考。
2.知识管理改进
象在启动知识管理项目时，要对导入前组织现状进行诊断一样，在知识管理项目结束之后，也要对知识管理项目的成果进行评价，并进行改进。这样“诊断一实施一评价一改进”就形成了一种知识管理的闭环改善行为，为组织实施知识管理的过程提供监控和反馈，进行持续的改善。
3.提供决策支持
对知识管理评价问题进行深入地研究，逐步建立起完善的评价机制促使组织把内部、外部资源，有形、无形资本在评价体系中有效的组合起来，形成评价信息库，提供决策支持，有利于组织的科学决策;也有助于发现知识获取(Knowledge Acquisition)、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。
4.激励作用
建立适合企业自身的评价机制，用以规范显性编码化知识，激发隐性知识更多地转化为生产力，更好地把握、控制知识管理活动，发挥评价机制的激励作用。有效的评价与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，激发员工知识创新的热情，加速隐性知识的转化，提高企业的知识共享程度，促进知识创新的进程;有利于员工了解自己的工作绩效，并在评价结果的指导下采取更优的行动，做出明智的决策，达到个人目标和组织目标的最佳结合。
5.推进知识共享
知识管理一个重要目标是实现知识共享，知识共享程度受多种因素的影响。其中一个重要的前提:有那些知识、在哪里可以找到知识、从谁哪里可得到什么知识等等，这就需要对组织的知识资源进行一个全面的审计评估，建立知识地图，便于员工发现知识，才能实现知识的有效共享。
6.学术上的意义
在学术上 ，知识管理评价问题的研究解决，可以验证知识管理中提出规律性问题，发现知识管理中需要解决的新问题，推动知识管理学学科的发展。
1. 知识自身特性
为了更有效的对组织的知识进行管理，必须首先对组织拥有的知识资本进行一个全面的评价诊断，弄清组织中知识的情况，但是组织中除了少量被编码化了的显性知识外，大部分是存放在人脑中的隐性知识，知识是与人本身联系在一起的，知识的隐含性和复杂性，使得知识管理活动的开展状况难于评价，也就不能完全精确地做好评价工作;有些知识与非知识难以分辨给知识管理评价带来很大困难;知识管理活动是业辅性的活动，不能直接带来效益，要去精确定量及评判知识管理的成效在本质上是不可能的，需要外在地通过某些活动及能力体现出来。
2. 传统的评价方法失效
导入知识管理后，马上面临的问题就是如何评估自己的知识资本、评价自己知识管理的成效、考核知识工作者的成绩，没有这些组织就没有办法制定进一步的政策。但是传统对组织资产评估、对绩效的评价，对员工的考核在知识管理中都遇到了困难。过去在财务报表上被列为负项的人力资本及知识技术的投资，成为知识经济的核心，是创造价值的源泉，可是常会因为无法把知识这种无形资产做量化分析，以致于使用传统的投资财务评价指标常常不能正确的表现出知识管理带来的绩效，而且单纯的把这些财务指标作为准绳，也不能够正确的表现出组织的获利能力与经营的绩效，所以必须引入新的绩效评价指标，探讨适合的评价方法。可是最根本的困难在于我们不知道如何评估知识的价值，采取哪些方法。
3. 来自组织内部的阻力
知识管理评价时也会遭到来自组织内部的阻力:知识的评估很容易政治化，因为员工技能的考核，可能导致权力的再分配，威胁到一些人的地位和利益,此外，知识自身的特点决定，评价过程不可能完全客观，总是会产生部分有偏见的评价，因此会遭到员工的抵触;再加上评价常常会与激励、奖励机制联系在一起，评价的过程需要员工紧密的配合，如果评价不与一定的奖励挂钩，评价的效果可能会大打折扣，也会遭致失败。
准备导入知识管理的组织，已经认识到导入前知识评估的重要性，对组织的知识状况进行诊断;已经将知识管理引入自身管理实践之中的组织，对知识管理的绩效评价也在不断的开展.可是在进行各个阶段的具体评价时，由于面对着一定的困难，又没有统一的标准可循，在当前评价实践中存在着一些问题:
1. 没有评价重要方面
每一个企业都有处于核心竞争地位的知识，可是这些知识的重要性常常得不到足够地认识，也没能全面准确地描述出关键的竞争知识，不仅会导致制定和实施知识目标失败，也无法评价。
2. 采用了错误的评价指标
(1)由于知识与效益之间的联系是间接、隐蔽的，往往企业注重了知识的投入，而忽视了知识投入所带来的效益。在加上企业习惯用财务指标进行评价， 所以将评价的重点集中在经济指标上，不能很好的确定知识库的变化 对经济数据的影响程度。
(2)企业只注重评价员工个人的技术和能力，而忽视对企业中集体和团队知识和能力的评价，忽视了团队在知识协作过程中所产生的效用。
(3)过多强调，甚至只使用内部指标，没有显示对竞争者而言其知识资源开发利用的程度，以及外部知识联盟合作、开发、利用的效果和客户反馈的数据情报对企业产生影响程度。
(4)只测量一些容易定量的方面，不能定量的往往容易忽略，如只测量培训时的投入，而没有测量产出，即无法测量的培训效益被忽略。
3.使用错误的评价方法
(1)偏好使用定量的方法而忽略定性方法，对一些主观性较强不易量化的指标 以简单的方式加以量化，影响了评价的可靠性。然而，像顾客满意度等， 定性因素在企业未来发展中的意义重大。
(2)把评价作为一个内部参考框架，没有与外部竞争者或行业内的领先企业作横向比较。
虽然知识管理评价研究中存在困难和问题，但是鉴于评价在实施知识管理过程中扮演的重要角色，我们需要克服困难，探索知识管理评价的内在运行机理，进行有效的评价，因此关注知识管理评价时需要注意的一些关键问题成为有效评价的基础:
1.知识评价时，要辩别组织的核心竞争知识是什么，尽可能确切的描述出核心竞争知识， 这才抓住了评价的重点。
2.评价知识不是计算其货币价值，不可能建一个像财务帐目一样的“知识帐目” ， 应集中于组织追求和达到知识目标的过程评价，与知识管理过程结合，确定知识管理是否实现了组织的知识目标。
3.知识管理评价不要将注意力集中在经济指标上,不要将评价方法局限于数量或者是指数上。定性和定量的指标同样重要,定量指标不可能涵盖影响组织知识管理的所有因素，有些指标是不能用准确的数据描述和表达的，只能定性的加以阐述，需要将定性和定量指标相结合。