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荷兰管理作家、顾问冯斯·特洛姆派那斯在文化差异领域方面所作的研究，是相当有影响力的。
特洛姆派那斯认为，权威、官僚、创造力、授权、核实和责任这些现象在不同的文化里，有着不同的表现形式。我们对这几个词的笼统使用，防碍了我们对文化之间差异的认识。
特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。研究结果表明：文化从广义上分为四种类型，产生了四种管理风格：
每种模式都会影响到决策的制定。
典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。其在企业中则表现为一种权力导向文化。在这种文化中，领导者好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。日本的企业文化就是传统家庭文化的体现。企业成员的关系被比作长幼关系：长兄和幼弟之间的关系。一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，他才能确保家庭成员最终达成共识。
这是德国企业典型的文化模式。在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。明确界定了职责范围的职务说明书形成了企业中各个员工执行工作的框架。等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持企业管理大厦的坚固和稳定。下属的服从并不是因为他们从感情上把上级视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司的领导是他们负有的的职责。
导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。
这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。
在特洛姆派那斯提出的四种文化模式中，最后一种是孵化器模式。美国加州硅谷中的新兴企业，如早期的苹果公司等，是此类组织的典型。
这些企业与众不同之处在于，其企业结构是围绕着如何实现个人需要和抱负的目标设置的。在这种模式中，管理的目的是要消除常规任务对员工的束缚，以使他们能够全身心地投入创造性活动，保护和激发每名员工的创造力和积极性则是该模式下企业管理的唯一的职能。组成孵化器企业的员工都是知识工人，他们要求在决策制定上享有高度的自主权。
特洛姆派那斯指出，在四种文化假设互相排斥的场合，事情可能出现差错。一些问题的发生往往是因为所采取的决策制定风格或程式没把不同的文化价值观考虑在内。
一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）；
一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）；
而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。
在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。
每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。