激情管理:真正中国式的管理
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激情，是一种超越和超常的情感,是被激发起来的一种高昂的精神状态；激情管理即通过各级领导的真情服务，激发员工的这种超常情感，并使这种高昂状态得以延续和保持的一种管理模式。激情管理中，管理是手段，激情是目的。通过管理的按钮，开启员工激情的引擎，让员工在工作中倾注激情回报企业，实现企业与员工的同发展、共成长。
1.因为员工乃企业之本、力量之源
这是从员工个体对企业的作用来说，是从微观到宏观。从汉字“企”的字形到字义看，起于人而止于人，这其实是管理企业的最高境界——对人的管理与开发。没有满意的员工，就没有满意的客户，人心的凝聚就无从谈起，企业的发展更是无本之木。关心员工、激励员工、回报员工、成就员工，是提升公司业绩和竞争力的不二法门。
2.对企业成长本身进行管理的需要
这是从企业对自身发展的角度来看，是从宏观到微观。早期进入公司的核心骨干员工（包含管理干部）大部分进入职业疲劳期，部分工作激情有所衰退；同时，原有用工政策较少考虑占员工总数86%的社会员工的成长需求，同工不同酬，地位、工作性质上也有较大差异，导致部分社会员工缺少归属感，工作消极怠慢。关注员工士气，提升员工对公司的认同感和归属感，增强队伍的凝聚力和战斗力，不断激发员工的工作热情，已经成为实现企业持续健康发展的当务之急。
要特别指出的是，领导的真情，是实施激情管理的核心和关键。激情管理就是以心交心，以真情换激情，领导风格、企业环境与发展目标，都是真情的外在表现。它绝非简单地增加人工成本：物质对员工来说虽然重要，但它不是唯一的，员工更看重的是企业对自己的认同和自身价值的体现，以及个人发展的前途，是比物质更重要的情感因素。如果缺少真情的投入，即使投入大量的成本，激励的效果也会大打折扣；即便是受限于物质的不足，也可以通过真情来弥补，起到四两拨千金的作用。而且，激情管理也不一定要增加成本投入，在现有政策框架以及资源条件下，完全可以开展。激情管理，并不就是简单的转聘、评优，增加人工成本，不是简单的几项重大措施或一场文化运动。它更多的是依靠公司各级管理人员的互动，各级领导的真情润物细无声的作用去影响员工的内心，领导干部日常的一些细节，一举手、一投足、一点头、一微 笑、一个短信、一封邮件、几句嘘寒问暖的话、叫出员工的名字、与员工一起吃饭……都会对员工有意想不到的激励效果。它是一些很细微的、很细节的东西，是一种风格，是一种习惯，它就在我们身边。
发明是创新，运用也是创新。激情管理的伟大之处就在于理论提出的智慧和胆识，以及对传统管理思想精髓的有机出色运用，使理念有一套可以操作的方法。激情管理是真正的中国式管理，激情管理继承了中国式管理的核心，体现了“绩为先、人为本、和为贵、变则通”的中国式管理的精髓：以人为本（远不同于现在所讲的以人为本或以人的价值为本），激情管理重视人的作用，并成功开发了人的潜能。
激情管理比《第五项修炼》中彼得·圣吉所将的愿景领导的高明之处就在于，他有具体的操作方法，虽然不一定就是最科学的方法，但从目前的实践经验来看，激情管理却是最为实际和有效的方法。而与传统的管理实践不同的是，激情管理有着自己的理论根据，已经形成了一个完整的体系，既有传统中国式管理思想的精髓（孔子、老子、孟子、孙子等管理思想），又吸取了现代西方管理的精华（如绩效考核等）。
领导方面
主要是树立真情管理的领导理念，塑造真情管理的领导行为，要求各级领导贴近员工，了解员工，关心员工，推倒领导与员工之间的那堵墙，架起领导与员工之间的连心桥。
一是实行走动管理。鼓励各级领导深入基层、听取一线意见，充分开展与员工的沟通交 流。为此东莞公司实施了服务厅走访、挂靠分公司、挂靠服务厅、真情面访等系列活动。通过这种看得见的管理方式，促进领导与员工之间的沟通交流，使领导听取 员工意见的机会经常化，拉近了领导与员工之间的距离，改变了领导高高在上的形象，增强了领导亲和力，保证了高层与一线沟通渠道的顺畅，激发了员工的思考和创新精神。
二是建立与完善沟通机制，搭建领导与员工之间的沟通平台。一方面通过总经理沟通会、职工代表会、员工座谈会、总经理信箱、绩效面谈等方式拓宽正式沟通渠道；另一方面还建立了员工BBS论坛，推出了各个层级的营销管理论坛，并不定期举办一些非正式的活动，不断拓宽非正式渠道，增加领导与员工之间交流的机会。正式沟通渠道与非正式沟通渠道相辅相成，使得领导与员工之间的沟通，即有对业务、绩效的理性分析，又有对生活、工作、学习细致关怀的感性交流，打造出了极富特色的沟通平台。
三是关注员工需求，开展关爱活动。如东莞公司强调领导为员工服务的理念，制定并推行了“员工关怀”制度，近一年来，各部门主动为员工提供了专业知识培训、业余生活关怀、健康关怀等九个方面的服务近100项；还组织各种体育、文娱活动，成立了艺术团、跆拳道协会、舞蹈团等业余活动团队16个，举办心理讲座，以缓解员工工作压力，平衡员工工作与生活。
除此之外，还有很重要的一点：关注日常细节，细微处见真情。比如，对员工微笑、与员工打招呼、看望加班的员工、与员工一起排队就餐、记住普通员工的姓名等。领导对员工的关怀，不一定都是大政方针的制订，细节上的温暖，往往更能让员工深深感动。我们这里有一个案例，中秋节前夕，公司给员工家里寄了月饼和慰问信。
环境方面
主要是从关爱出发，改善员工的物质环境，并创造公平合理的制度环境，构建和谐的企业环境，从而保证良性的员工工作氛围，实现管理制胜，文化制胜。
一是改善物质环境，让员工全心投入工作。一方面，优化后勤保障，为员工解除后顾之忧，使员工全心投入工作；另一方面，积极改善员工、特别是社会化员工的福利待遇，让员工真真切切感受到企业对他的重视和关爱，从而激发他们的工作热情。
二是在承认两种用工制度并存的现实的基础上，针对两种用工之间细微敏感的待遇差别进行改革，在就餐、员工零星福利、党工团组织建设及管理等方面，做到两种用工一视同仁，缩小了两种用工待遇的差异，改善了社会化员工的心理感知，增强了其对公司的归属感和被认同感。
目标方面
以公司为着眼点，以员工为着力点，协同企业与员工目标，实现企业与员工共同发展。
一是实施了目标管理，以绩效为导向，强化了KPI考核体系：将公司绩效指标合理分解，明确对各层级人员的绩效目标要求；并将绩效考核结果与转正、评优、竞聘、晋级等挂钩，使员工重视绩效，以绩效目标为导向释放工作激情，促进公司业绩的提升。
二是完善了激励体系，铺平员工成长道路，扩大员工激励范围，帮助员工完成个人价值、业绩目标、能力目标与成长目标4方面目标与能力的共同实现与提升，并通过员工目标的实现与积聚，最终达成企业的目标，实现企业可持续发展，打造企业与员工和谐发展、共同进步的发展模式。