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渠道拦截就是指在生产企业的产品进入零售终端的销售渠道中某个渠道环节上，对竞争者的产品实施拦截，使众多的相似竞争产品没有机会进入零售终端，从而彻底失去销售机会的一种营销渠道竞争方式。渠道拦截是一种强势生产企业把零售终端费用和消费者促销费用等资源，转移到商业通路环节，实施在产业链上游截杀同行多个竞争者的一种策略。
如果说终端拦截是弱者对强者的侧面进攻，那么，渠道拦截则是强者对弱者设置的市场准入壁垒。渠道拦截是市场竞争发展的必然举措，当一些品牌企业感觉到自己的产品被个体竞争者、同类中小企业、零售渠道成员的产品被拦截而忍受不了时，就会开始实施渠道拦截。
渠道拦截作为一种市场竞争的手段，一方面源于品牌企业竞争的需要，更重要的是渠道上的需要。因为渠道有了这方面的需求，生产企业才会去行动配合。
现在，同质化的产品太多，众多的品种对于大型渠道商、流通商也是两难选择，他们不是感觉到经营品种越多越好，而是越多越乱，效率越低。由于功能类似的产品很多，商业公司经营起来无论是仓诸、运输配送、资金占有、质检等方面都是无意义的一种浪费。所以，终端卖场将会把走量品种、集客的品牌产品，不同渠道所需的必需的品种进行全面分析规划，按照终端消费者的购货需求、消费结构来组织货源，主动选择相应的产品，使自己的品种结构达到最优，从而提高赢利能力。
终端促销的拦截，虽然使得卖场得到一些管理费、入场费，服装费等收入，甚至短时间内的营业额提升，但是负面影响也不小：如过度促销、夸大宣传、不恰当推荐、强行推销、各厂家业务员之间恶语恶行相向、影响正常销售的事，时有发生。这也使得大型终端、连锁卖场有了渠道拦截，减少品种与终端拦截的需求。
渠道专销的需求也是推发渠道拦截的因素。一项针对40家日化企业老总的“渠道维新”调查显示：高达92.5%的企业都对经销商的专注专营做出了强调。去年在业内炒得轰轰烈烈的宝洁经销商大换血事件不难发现，对于新的经销商队伍，宝洁十分强调和注重其对产品经销、运作的专注性。有业内人士指出，宝洁如此要求，一方面出于对管理更加便利的考虑；另一方面，这也是宝洁与经销商之间关于客户服务费用、客户生意发展基金等费用支持的拉锯战，强调专注专营可以保证宝洁对于这些费用的投入完全被用于对宝洁产品的市场运作和推广上。
如果日化生产企业想在渠道环节实施拦截，那么首先你的产品应该是大品种，销售能上量，或者是品牌产品，有广泛的影响力，号召力。这样商业企业、终端卖场才会考虑你的拦截要求。其次是生产企业要有足够的投入来吸引渠道只做你一家，你必须具有实力，让渠道商感觉到只销售你一家产品就能得到销售多家的带来的同等销量和利润，就像宝洁一样。这些条件都具备时，作为生产企业，才有实施渠道拦截的能力、实力和条件。
1、调研分析渠道合作情况。渠道同类产品的销售量？有无合作的可能？拦截后的销量？独家拦截销售其它商业渠道的反应？这家商业渠道拦截能否覆盖70%以上的终端。
2、分析自己对渠道拦截的支持力度和管理力度、激励促进力度，看看渠道的是否愿意配合？
3、选择渠道拦截的方式方法。
4、根据渠道拦截模式，与相应的商业单位谈判。
5、实施拦截，及时跟踪反馈信息，调整拦截策略。也可以一遍拦截一边探索。
1、协议拦截法：这是一种通过相对刚性的协议，扩大自己产品的销量，打压竞争对手的销售量。
2、批发点设立促销专柜拦截法：通过在个商业大厅的批发点，设立促销点，以较为有吸引力的礼品来吸引目标客户。
3、促销点广告拦截法：在促销点的批发大厅内外设立促销方面的广告和提供增值服务的广告。注意纯粹的户外产品广告几乎没有什么用。
4、目录拦截法：对于配送型商业公司，他们一般都有每月一期的产品促销介绍目录，一些产品只要包装好，就可以实行长期有奖销售，拦截终端客户。
5、连锁药店主推拦截：给予连锁药店足够的利益，去掉自己所有的人员费用，让连锁药店利用自己的行政命令，主推自己的产品。
6、为大型终端和大型快批公司生产其总有品牌产品拦截法：这是一种趋势，流通强大后一定会图谋自己的总有品牌，但他们一般是采取OEM的方式来坐总有品牌，一些厂家如果先作就可占先机，就等于在渠道环节了解了竞争对手。当然你不一定能通过这一方法拦截品牌产品，但起码了解了同类不知名产品。
7、连锁药店采购患者医药公司采购搞定拦截法：把连锁药店和医药公司的采购人员培养成自己的业余促销员，把有直接竞争关系的产品让其采用断货、不会款、迟要货等等停止采购或者减少采购，或者经常断货的手法，让消费者慢慢转换购买品牌。
8、第三终端产品推广会拦截法：联合一家医药公司，这是目前无论是品牌药还是普药都在广泛使用，且非常有效的方式，只要坚持不停的针对终端客户开各种推广会，就可慢慢拦截住竞品的销量。
9、通过PTO拦截法：即把产品进入各种连锁药店的采购联盟，就等于在很多终端进行了拦截。
1、渠道拓宽法
任何一类产品的销售渠道一般会分为主渠道和附渠道两种，而且目前中国医药市场的实际情况决定了渠道的复杂性和多变性，往往很多时候渠道的资源并没有明显的高低差异。以医药商业流通渠道而言，一个地方往往有很多家企业同时竞争，而且规模都相当，那么在这种情况下，渠道的可利用度就非常强。
对于任何一个企业而言，不可能在所有的渠道成员和环节里面都能对竞争对手进行全面的拦截。
在这种情况下，面对渠道拦截，一是要寻找与竞争对手实力基本相当的渠道商作为代理商。二是看是否可以拓宽寻找新的销售渠道，看产品本身的特性是否可以拓宽渠道，是否必须在常规的渠道运作，是否可以寻找诸如商超、书报亭、研究店、居民便利店等，是否可以考虑自建专门店性质的渠道等。
如石药果维康大量拓宽渠道，利用大型商超所具备的人气和消费潜力，迅速取得良好的效果。再如减肥品，同样开辟了商超和便利店等多种渠道。
2、实力对抗法
以自己的实力与竞争对手争夺主要渠道，给出更高的条件。实质上，对方设置的是渠道竞争壁垒，对此我们是否具备实力打破？这个时候这种办法是最无奈的，但如果实力足够，往往是最有效的。
对于渠道而言，什么是最重要的？获取利润是最重要的，获取医药企业为占据渠道资源而付出的相应条件就意味着渠道的利润增加了。
对于渠道而言，“鹤蚌相争，渔翁得利”是他们所追求的目标。在商言商，没有永远的朋友，只有永恒的利益存在。所以，如果具备很强的能够超越对手的实力的话，进行实力对抗将是最为直接有效、最为简单的竞争办法，可以有效地对竞争对手进行拦截。
但同时这种办法也是付出最大的，双方比拼的是实力，是真金白银，所谓“杀敌一千自损八百”，不到迫不得已是不应该采用的。采用实力对抗法必须慎重。
3、干扰拖垮法
如果不具备实力与对手对抗，可以考虑干扰对方。明知道自己没有实力取代对方，也要放出气势，甚至专门去谈判，出比竞争对手更高的条件，对竞争对手进行有效的干扰，迫使对方提高渠道拦截和设置竞争壁垒的条件，这实际上就大大增加了对方的营销成本。
目前一些医药企业在经历过GMP认证之后，在营销上的投入往往捉襟见肘。还有人说，目前中国医药企业无论是商业还是工业，能够活着就是一种理想的状态，最近几年是企业生死存亡的关口。因此任何一个企业都不可能无限制地提高渠道拦截的成本，干扰拖垮法也是一种有效的办法。
4、政策全面包装法
如果硬拼不行，应该思考更多的软性条件，对我们自己的政策进行包装，更好地吸引渠道客户，使之愿意成为我们的合作伙伴。具体的软性条件要根据我方和对手的实际情况制定。
像西安杨森、中美史克等外资医药企业在中国商业渠道的博弈之中，并没有采取硬碰硬的办法，其实他们更具有硬碰硬的实力与条件，但他们几乎很少采用这样的办法。他们更多的是对他们的渠道政策进行有效的包装，附加更多的软性价值和条件，在品牌形象上更上一个档次。
还有近年来迅速崛起的一大批中国医药企业，也在迅速进步，在渠道政策的运用上，在面对渠道拦截上，更多的是包装政策。如石药中诺提供的由卫生部实施的乡村医生再教育培训，通过为乡村医生进行持续性的培训和颁发证书，赢得更多客户的忠诚度。
作为渠道，随着竞争的逐渐升级换代，渠道成员的利益呈现多样化的特征，渠道成员和各个环节的需求是变化的。作为企业，面对渠道拦截，对渠道成员进行有效的研究，总结他们的需求，从而进行有针对性的渠道拦截将是未来渠道争夺战的重心所在。
5、反抄后路法
渠道拦截是在产品没有到达终端之前就设置的一道竞争壁垒，常规的方法是与较大的渠道商签订相关的销售协议，约定相关拦截的内容。但产品要想顺利地到达消费者手中，顺利地完成从产品到商品的惊险一跃，必须在终端完成销售，这是根本。
因此，面对渠道拦截，反抄后路也不失为一种有效的办法。我们直接面对终端客户，对终端客户进行专门刺激，提供更为直接的销售政策，从根本上进行截杀，直接针对终端客户签订协议，约定相关任务量，给予更多的优于竞争对手的政策。在前期执行阶段，可以有重点地选择较大的终端客户，实施重点客户重点支持的策略，到一定阶段进行全面铺开，从而有效地进行反攻。在这个时候，就可以掌握渠道的主动权，与渠道商进行谈判，取得他们的支持，便变得非常容易。
6、时机利用法
在拦截与反拦截的竞争中，作为反拦截者，在竞争之初已经处于相对劣势的地位。如果竞争对手已经很好地建立了拦截系统，作为反拦截者，必须沉着应对，不能先自乱了阵脚。
在实际的反拦截运作中，冷静地观察竞争对手的销售动态，发现其中存在的问题，及时有效地提出和实施有针对性的反拦截办法，也是一个措施。如，看竞争对手是否存在质量问题，是不是出现大规模的消费者投诉或者终端客户投诉，是不是这些质量问题竞争对手都没有很好地处理引起很强的负面效应，如果是，我们在进行反拦截时就可以有效的利用。